Чем отличается власть от полномочий

Разница между властью и полномочиями

Власть и полномочия — понятия очень близкие, но не тождественные. В чем заключается специфика каждого из них?

Содержание статьи

Под властью понимается возможность одних людей принимать различные решения, влияющие на других граждан. Как правило, они носят неперсонифицированный характер, то есть распространяются на неопределенный круг лиц. Выражены данные решения могут быть в форме законов, распоряжений, постановлений.

Современные исследователи выделяют несколько разновидностей власти:

  1. базирующуюся на принуждении (когда людей заставляют подчиняться решениям тех, у кого есть власть);
  2. базирующуюся на вознаграждении (когда люди соглашаются подчиняться решениям тех, у кого есть власть, благодаря возможности получить некую преференцию или, например, материальную компенсацию);
  3. консенсуальную (когда люди добровольно соглашаются подчиняться решениям тех, у кого есть власть, считая, что это принесет всем пользу);
  4. референтную (когда люди сами передают власть кому-либо, чтобы те принимали необходимые решения, — как результат искренней лояльности к соответствующим деятелям).

Наименее устойчивой считается власть, что базируется на принуждении, наиболее стабильной — референтная.

Как правило, власть тесно связана с личностями ее носителей.

Если они пожелают передать ее другим субъектам, то вторые должны быть готовы поддерживать основание, на котором держится власть, — будь то принуждение, вознаграждение, консенсус или референтность.

Если они не смогут это делать, то с высокой вероятностью уступят власть кому-то другому, кто, в свою очередь, окажется способен ее поддерживать.

к содержанию ↑

Что представляют собой полномочия?

Полномочия — это юридически закрепленное право одних людей принимать решения, влияющие на других граждан. Могут носить как персонифицированный, так и неперсонифицированный характер.

Полномочия — это определенный набор юридических механизмов, посредством которых люди, имеющие власть, могут применять ее на практике. В этом случае у них появляются властные полномочия.

Однако возможна ситуация, при которой полномочия реализуются человеком или группой людей, не имеющих реальной власти. Так, в политических системах многих стран мира глава государства — президент — может иметь довольно широкий круг полномочий, но оказывается способным реализовывать их только при условии концентрации в своих руках значительного объема власти.

Полномочия базируются на действии в государстве какого-либо закона. Его положения могут предопределять автоматическое возникновение полномочий у тех или иных лиц, даже если у них нет реальной власти.

В числе наиболее примечательных особенностей полномочий — возможность их делегирования, то есть передачи от одного человека к другому в полном или ограниченном объеме — так, как это написано в законе, в соответствии с которым те или иные лица получают полномочия.

к содержанию ↑

Сравнение

Главное отличие власти от полномочий заключается в том, что первое понятие отражает фактическую способность человека или группы лиц принимать решения, влияющие на других людей, а второй термин соответствует юридическим механизмам, формальным основаниям принятия соответствующих решений.

Власть и полномочия могут быть как зависимыми друг от друга, так и функционирующими совершенно самостоятельно. Но в первом случае решения, принимаемые субъектом власти и одновременно уполномоченным лицом, как правило, реализуются значительно более эффективно, чем при сценариях, когда власть осуществляется без полномочий, и наоборот.

В большинстве случаев «чистая» власть намного устойчивее «чистых» полномочий, но бывает и по-другому. Второй вариант чаще всего наблюдается, если объем и сущность решений, принимаемых одними людьми и воздействующих на других, определяются какой-либо третьей стороной.

Подобным образом реализуют свои полномочия марионеточные правительства, вынужденные подчиняться политической воле других государств.

Населению стран, где данные правительства утверждены, приходится считаться с устойчивостью их полномочий, несмотря на фактическое отсутствие власти у соответствующих структур.

Определив, в чем разница между властью и полномочиями, зафиксируем выводы в таблице.

к содержанию ↑

Таблица

Власть Полномочия
Что общего между ними?
Полномочия — это юридические механизмы реализации власти (но способные существовать и вне ее)
В чем разница между ними?
Представляет собой фактическую способность человека или группы лиц принимать решения, влияющие на других людей Представляют собой формальные основания для принятия одними людьми решений, влияющих на других
Как правило, не может быть делегирована Могут быть делегированы
Появляется как результат принуждения, вознаграждения людей, достижения консенсуса или возникновения референтности между людьми Появляются как результат действия закона, в соответствии с которым те или иные лица получают право принимать решения, влияющие на других людей

Источник: https://TheDifference.ru/chem-otlichaetsya-vlast-ot-polnomochij/

Полномочия и власть. Виды полномочий

Полномочия — это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.

Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).

Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управления.

Процесс создания такой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.

Штабные полномочия можно разделить на: рекомендательные; обязательного согласования; функциональные.

Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе.

Во избежание этого, работники штабного аппарата могут наделяться полномочиями обязательного согласования.

В этом случае линейное руководство обязано согласовывать свои действия со штабным аппаратом, который в некоторых случаях наделяется правом вето на принимаемые линейным руководством решения.

Власть– это возможность влиять на поведение других.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он всегда зависит от людей, которые руководителю не подчинены, например, это работники других подразделений и организаций, клиенты.

Кроме того, большинство работников в современных организациях не будет полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником.

Если полномочиями (правом распоряжаться ресурсами и давать управленческие указания) наделяется должностное лицо, то властью обладает конкретный человек, либо в силу занимаемой должности, либо в силу своих каких-то личных качеств.

Полномочия и власть в системе управления тесно взаимосвязаны, но это абсолютно разные понятия. Если полномочия — это право распоряжаться ресурсамиорганизации, то власть — это способность изменитьситуацию.

Конечно, чем больше полномочий, а значит, прав распоряжаться ресурсами, в том числе и трудовыми, тем легче изменить, повлиять на ситуацию. Но это не всегда так. Отдельные способы влияния, а значит, виды власти вообще не требуют каких-либо полномочий.

Днные виды власти в основном зависят от личных качеств человека.

Следующее принципиальное отличие полномочий и власти. Полномочия делегируются должностному лицу. Директор делегирует полномочия своему подчиненному, например, заместителю.

Властью же обладает конкретный человек, либо в силу своего должностного положения (в данном случае власть и полномочия различить очень трудно), либо в силу своего обаяния и привлекательности (власть, основанная на харизме), либо в силу своих специальных или энциклопедических знаний (экспертная власть).

Наиболее наглядный пример, где легко развести и понять категории «власть» и «полномочия» — это работа секретаря директора. Секретарь директора не обладает полномочиями, так как не имеет право распоряжаться ресурсами организации и давать управленческие указания. Функция секретаря — довести до нужных служб, уровней управления распоряжения директора.

В тоже время, не обладая полномочиями, секретарь имеет определенную власть и это прослеживается, когда сотрудникам организации необходимо подписать у директора те или иные документы. Секретарь имеет возможность ускорить или замедлить подписание руководителем тех или иных бумаг, а значит, повлиять на ситуацию.

Делегирование полномочий

Полномочияпредставляют ограниченное право использовать ресурсы организации или подразделения и определяют, что лицо, занимающее ту или иную должность, может делать.

То есть управленческие полномочия — это совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять то есть или иные действия в интересах организации.

Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование — это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.

Поскольку руководитель оказывается не в состоянии сам решать все задачи, направленные на достижение целей организации, то можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Именно по этой причине делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.

Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство:

· во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи;

· во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.

Полномочия связаны с ответственностью. Ответственность — необходимость отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия. Ответственность бывает

· общая – создание необходимых условий для осуществления деятельности (например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения):

· функциональная –ответственность связана с выполнением конкретной работы исполнителем.

Важным моментом является то, что ответственность не можетделегироваться без полномочий. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненным. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.

Именно объем ответственности, лежащей на плечах руководителя, зачастую определяет размер его оклада. Но вместе с ответственностью у руководителя должны быть возможности влиять на поведение людей, от которых зависит получаемый результат, и эти возможности предоставляются руководителю в виде полномочий.

Полномочия делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем, пока должность не занята, говорить о передаче полномочий не имеет смысла.

Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).

Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управления.

Процесс создания такой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.

Штабные полномочия можно разделить на:

· рекомендательные;

· обязательного согласования;

· функциональные.

Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе.

При этом советы специалистов носят только рекомендательный, а не обязательный характер. И линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях.

Во многих случаях это приводит к конфликтам между линейными и штабными работниками.



Источник: https://infopedia.su/16xd694.html

Отличия власти от полномочий

Власть Полномочия
Действует во многих направлениях Действуют по вертикальным направлениям вниз по подчиненности
Может не приниматься теми, к кому она применяется Обычно воспринимаются подчиненными
Исходит из многих источников Передаются конкретным ролям или должностям в организации
Более сложна для определения и отнесения к какой-либо категории Могут быть определены из схемы организации

Источники власти, доступные для

Внутренних стейкхолдеров

Основными источниками власти со стороны индивидов и групп к организации являются следующие.

Меновая власть

Внутренние стейкхолдеры, или внутренняя группа влияния, будут обладать значительной меновой властью,если онаконтролирует конкретный ресурс, обладает техническими навыками, спе­цифической информацией или знаниями, которые существенны для функционирования организации. Для того чтобы индивид об­ладал меновой властью, конкретный ресурс должен быть скон­центрирован и незаменим (что означает его недоступность в дру­гих местах). Например, кладовщик обладает властью распределять запасы и удовлетворять требования на них.

Положение в иерархии

Положение лиц в организационной иерархии дает им формаль­ную власть над другими, занимающими более низкое положение. Такие лица обладают полномочиями для принятия решений, уп­равления и контроля.

Читайте также:  Чем отличается високосный год от обычного

Личные качества

Некоторые индивиды в организации могут обладать специфи­ческими личными характеристиками, позволяющими им оказы­вать влияние.

Влияние может возникать также в связи с высоким уровнем единодушия внутри конкретного подразделения.

В этом случае индивид, обладающий даром убеждения, умением вести за собой, интеллектуальным превосходством, энергией, становится лидером, т.е. объединяет людей и ведет к достижению доставлен­ной им цели.

Власть лиц, имеющих доступ к процессу принятия решений

Об индивидах, имеющих доступ к механизму принятия реше­ний, или по отношению к лицам, принимающим решения, гово­рят, что они обладают властью.

Группы влияния, которые не рас­полагают сильной меновой властью, тем не менее, способны до­биться значительного влияния благодаря участию в процессе выработки решений. Уже сам по себе доступ к обладающим влас­тью является источником власти.

Например, специалисты в обла­сти финансов будут, как правило, иметь значительную власть в организации, благодаря их участию в процессе осуществления стра­тегии. Такое участие дает им власть для действий по своему усмот­рению.

Способность вознаграждать и наказывать

Отдельные лица или группы влияния, которые могут вознаграждать тех, кто выполняет их пожелания, или которые могут применять санкции, будут иметь власть. В первом случае люди повинуются, потому что они верят, что будут вознаграждены в определен­ной финансовой или психологической форме, а во втором согласие вызвано боязнью наказания или лишения вознаграждений.

Воспринимаемая власть

Может возникнуть конфликтная ситуация, связанная с тем, что лицо, принимающее решение, воспринимает члена группы влияния как располагающего властью.

Менеджеры, которые создают собственную базу влияния, могут сохранять такой образ го­раздо дольше, чем позволяют их конкретные умения соответство­вать конкретным проблемам или условиям обстановки.

Они могут вставить других думать, что они обладают властью.

Управление стратегическими ресурсами

Группы влияния, контролирующие базовые ресурсы, такие как деньги, разработки продуктов или кадры, обладают значительной властью.

Финансовый отдел обладает большим влиянием, потому что контролирует базовый ресурс — деньги.

Отделы исследований и разработок могут быть влиятельными в связи с тем, что они разрабатывают новые продукты и процессы, что является решаю­щим фактором возможности будущего стратегического успеха орга­низации.

Источники власти, доступные

Для внешних стейкхолдеров

Основными источниками власти внешнего происхождения являются следующие.

Создание отношений зависимости. Внешние стейкхолдеры (груп­пы влияния), такие как банки, инвесторы, основные поставщи­ки, имеют возможность создавать отношения зависимости. Портер (1985) считает, что возможность поставщика создавать отноше­ния зависимости обусловлено следующими пятью факторами:

• степенью концентрации поставщиков в той отрасли, в кото­рой они осуществляют продажи;

• уровнем взаимозаменяемости продукции различных постав­щиков и степенью ее дифференциации;

• размером и возможностью вертикальной интеграции;

• важностью поставщика для покупателя;

• существованием затрат на смену поставщика, если покупате­ли хотят их поменять.

Специальные знания и навыки. Внешние группы влияния, обла­дающие чрезвычайно необходимыми для компании специальны­ми знаниями и навыками, в силу этого обладают властью.

Мас­штабы этого влияния определяются видом привлекаемых знаний и опытом, тем, как они воздействуют на цепочку создания ценно­сти, степенью их доступности во внешней среде, а также способ­ностью организации создать эти знания и навыки самостоятельно.

Связи с внутренними стейкхолдерами. Внешние участники ком­пании, которые имеют доступ к основным внутренним стейкхолдерам, могут достигать значительного влияния. Это происходит от осознания того, что они развивают взаимосвязи и также могут влиять на поведение внутренних стейкхолдеров.

Концентрация внешних групп влияния. Власть поставщиков, покупателей или компаний оптовой торговли может существенно изменяться под влиянием их концентрации. Чем больше степень концентрации, тем больше их возможности ставить свои собственные условия и договариваться о выгодных соглашениях и контрактах.

Вовлечение в процесс реализации стратегии. Внешние группы влияния, которые поддерживают ключевые связи в цепочке создания ценности, могут приобретать власть. Знание обстоятельств деятельности компании, полученное в результате такой поддерж­ки, может быть использовано для усиления внешней группы вли­яния и позволит ей диктовать условия компании.

Изучив источники власти как внешних, так и внутренних групп влияния, остановимся на том, как она воздействует на стратеги­ческие решения.

Источник: https://cyberpedia.su/9xecc5.html

Власть и влияние

Успешное руководство организацией основано не только на фактическом выполнении действий, но и на том, насколько хорошо руководители побуждают к действиям подчиненных. Стимулировать к действиям можно при помощи разных методов.

Определение

Власть в организации — это право использовать ресурсы, направлять усилия работников на выполнение задач.

Право является ограниченным нормативными документами организации. Власть дает возможность влияния, позволяет руководить действиями работников в интересах организации, ставить задачи, предотвращать конфликты. Чем больше работники зависят от руководителя, тем больше власти у последнего. Обладание властью дает возможность оказывать влияние.

Виды власти:

  • основанная на принуждении и страхе;
  • основанная на вознаграждении;
  • основанная на образе руководителя-эксперта;
  • основанная на харизме руководителя;
  • основанная на законе, традициях.

И влияние, и власть зависят как от личности руководителя, так и от личности того, на кого они направлены. Абсолютной власти в условиях реальной организации не существует, так как полностью подчинить себе всех людей во всех ситуациях невозможно.

Власть закрепляется как на уровнях иерархии, документально, так и отношением работников к руководителю, она определяется степенью их зависимости. В то же время существует власть подчиненных над руководителями, так как без подчинения невозможно существование властных полномочий.

Если руководитель использует власть в полном объеме и в одностороннем порядке, это вызывает противодействие у подчиненных.

Важно поддерживать баланс власти в организации, чтобы эффективно достигать целей без протестов и недовольства среди подчиненных.

Влияние — это один из компонентов, на которые опирается власть. С помощью влияния можно вносить изменения в поведение, отношения других людей. Влияние необходимо там, где существует опасность перехода власти в авторитарную. Руководитель должен искать возможности сотрудничества с подчиненными, чтобы иметь возможность оказывать влияние на них. Формы влияния:

  • убеждение;
  • участие в управление (делегирование полномочий).

Делегирование полномочий

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Определение

Делегирование — это передача подчиненным части ответственности и прав на совершение операций или согласование ряда действий.

У делегирования есть несколько уровней (делегирование деятельности, ответственности, прав и ответственности, авторства действий).

Преимущества делегирования:

  • появление дополнительного времени у руководителя;
  • возможность решить задачи высокого уровня;
  • более глубокая оценка потенциала подчиненных;
  • мотивация;
  • развитие навыков высшего уровня у подчиненных;
  • активация кадровых резервов.

Недостатки делегирования:

  • затраты времени на организацию;
  • риск принятия неверных решений или ошибочных действий;
  • дополнительная нагрузка подчиненных;
  • в организации может не найтись подчиненных с достаточной квалификацией.

При делегировании существует опасность появления сомнений у подчиненных, чтобы этого избежать, нужно обговорить возможности развития ситуации заранее. Делегирование не будет успешным, если руководитель включается в ход работы и начинает давать новые распоряжения. Существует риск делегирования только одним и тем же сотрудникам, что снижает мотивацию остальных.

Для успешного делегирования нужно распланировать действия, обсуждать процесс делегирования с подчиненными, давать возможность закончить работу, осуществляемую в рамках делегирования.

Тактика влияния на работников

Существует несколько методов, при помощи которых можно усилить влияние на сотрудников:

  1. Консультации. Исполнитель вовлекается в процесс принятия решений, его мнение учитывается при формировании решения проблемы.
  2. Аргументация. Исполнителя убеждают при помощи ряда строго выстроенных фактов, логических цепочек.
  3. Апелляция к лучшим качествам исполнителя. Обращение к сильным сторонам работника повышает мотивацию, помогает убедить сделать что-либо.
  4. Давление коллег. Другие работники привлекаются, чтобы поддержать нужное поведение или деятельность исполнителя.
  5. Торг. Вознаграждение в обмен на определенные действия или результат.
  6. Использование властных полномочий. Больше относится к реализации власти, но если использование полномочий не закреплено документально (нет письменных распоряжений и т.д.), то можно отнести к виду влияния на работников.
  7. Апелляция к высшему руководству. Высшее руководство привлекается чтобы поддержать нужное поведение или деятельность исполнителя.

Чтобы эффективно использовать влияние, руководитель должен учитывать ряд факторов:

  • действия, которые должны быть выполнены, — необходимые и актуальные;
  • исполнитель должен ожидать, что выполнение действий приведет к удовлетворению не только потребностей руководителя, но и его собственных;
  • исполнитель должен быть уверен, что его действия оправдают ожидания руководителя (или шанс на это высок).

Источник: https://spravochnick.ru/onearticle/vlast_i_vliyanie/

Чем понятие управление отличается от понятия власть

«Я хочу поговорить с вашим руководителем или менеджером». Когда в последний раз вы слышали эту фразу от кого-то в очереди? Разве это не заставит вас усомниться в том, что это один и тот же человек? Есть ли разница между этими двумя? Кто имеет больше власти для разрешения проблемы менеджер или руководитель?

Определения

Власть– способность отдельных лиц или групп получить то, что они хотят, несмотря на противодействие, ее трудно измерить и даже признавать, но она играет важную роль в соблюдении полномочий.

В организациях, власть, скорее всего, осуществляется в тех случаях, когда «ставки высоки, ресурсы ограничены, а цели и процессы неясны». Отсутствие власти в организациях заставляет нас полагаться на иерархию.

Законная власть признается в качестве органа. Власть становится властью, когда она будет принята официально и даже желательна обществом. Властвующие структуры включают в себя возможность — вручения наград, рекламные акции и хорошие отзывы о производительности. Отрицательная сторона — вероятность наказания, дисциплинарные меры, понижения в должности.

Власть в организациях

Это способность одного человека воздействовать на другого, влияние на поведение и отношения других людей. Может быть применено к клиентам и / или поставщикам. Спрос на власть распространен среди делового мира. Власть есть сила. Сила очевидна и понятна, а власть принадлежит той или иной позиции. Примером такой позиции власти — генеральный директор компании.

Там, где есть власть, есть и последствия, которые идут вместе с ней. Это зависит от того, как используется власть. Последствия варьируются от ряда общих эффектов. Есть три конкретных примера этого:

  • Приверженность.
  • Соблюдение.
  • Сопротивление.

Руководитель — лицо, наделенное властью, вышестоящее по положению над штатными сотрудниками, наблюдающий за выполнением задач и заданий.

Имеет управленческие обязанности: координация, мотивация и обучение подчиненных.

Он оценивает результаты работы, решает взаимные обиды, имеет дело с продвижением по карьерной лестнице и назначает конкретные задачи в соответствии с навыками.

Высшего образования не требуется для руководящей должности. Зарплаты варьируются в зависимости от отрасли и могут быть согласованы отдельно в каждой компании.

Управление — функция согласовывающая деятельность подразделения, будь то бизнес, государственное учреждение или любая группа людей, нуждающихся в официальном представителе.

Управление (менеджмент) преподается в школах самого высокого уровня как социальная наука, включая в себя навыки управления ресурсами, ведения переговоров, командных процессов и обязанностей подчиненных.

Менеджер ответственен за работу учреждения, бизнес, отвечает за обработку ресурсов компании. Это означает: финансы, человеческие ресурсы, технические ресурсы и все остальное, чем компания владеет и использует. Роль менеджера состоит в надзоре, чтобы ресурсы использовались с умом, издержки производства и общие расходы не превышали доходы.

Он / она имеет цели и его / ее работа должна быть в количественной оценке видимых результатов. Находясь в позиции выше, чем другие работники управленцы не могут действовать и следовать собственной воле, а только в соответствии с указаниями руководителя и подписанным контрактом.

У менеджера есть право принимать решения о приеме на работу, об увольнении и поощрении лиц, отвечает за деньги и может начислить прибавки.

Крупные компании готовы предложить большие суммы за человека, занимающего эту должность, как правило, с высшим образованием и хорошими учетными данными.

Зарплата менеджера значительно выше по сравнению с рядовым работником, хотя это зависит от компании, в которой он трудится.

Читайте также:  Как сменить ip-адрес компьютера?

Руководитель против менеджера

Так чем понятие управление отличается от понятия власть? Руководящее лицо, непосредственно отвечает за сотрудников и их задачи, в пределах отдела. Менеджер отвечает за координацию всех отделов бизнеса и, убедившись, что все они работают, старается полностью реализовать свой потенциал для получения прибыли.

Руководитель (гендиректор) — назначает задачи и принимает решение хорошо или плохо работает человек. Он имеет право нанимать, увольнять или поощрять кого-либо. Это решение принадлежит и менеджеру имеющему доступ к финансовой информации компании.

Зарплаты и требования варьируются от руководителя до менеджера. Менеджеры имеют дело не только с человеческими ресурсами, но и со значительными суммами и большими обязанностями. С другой стороны, когда дела идут плохо, они могут быть обвинены в бесхозяйственности.

Сравнительная таблица

Руководитель Менеджер
Руководит непосредственно деятельностью сотрудников, как правило, в отделе Управляет всеми ресурсами предприятия
Надзор — как продукция собирается и хранится в оптимальном состоянии Необходимо убедиться, что расходы компании не превышают доходы
Координирует действия, распределяет задачи, управляет трафиком сотрудников Принимает решение о различных способах продуктивного инвестирования
Как правило, взят на работу из числа сотрудников Как правило, принят на работу из-за пределов компании
Не нужно высшее образование На наиболее высокооплачиваемую работу требуется высшее образование
Оплачивается немного больше, чем рядовой сотрудник Оплачивается намного больше, чем сотрудник компании

Источник: http://vchemraznica.ru/chem-ponyatie-upravlenie-otlichaetsya-ot-ponyatiya-vlast/

Чем отличается край от областии и какие у них полномочия?

Новости и общество 4 ноября 2017

Слово “край” происходит от славянского «резать». Под краем понималась страна, область или местность. Также этот термин употреблялся в значении «окраина».

Позже за словом край в географии закрепился синоним: обширная территория, а во втором понимании — историческая область (Новороссийский край и т. д.). Под краем также понимают какую-либо местность, привязанную к определённому географическому объекту (город, река и т. д.).

В этой статье мы ответим на вопрос: чем отличается край от области и как распределяются полномочия между данными субъектами и федеральной властью.

Нормативно-правовой статус края

В “Википедии” приводится определение края как административно-территориальной единицы, используемой в отдельных государствах, например, Чехии, Словакии, Грузии, России.

Чем отличается край от области в России?

Во времена Советского Союза в состав многих краёв входили так называемые автономные области, которые впоследствии стали республиками, находящимися в составе России.

Сейчас управление в них осуществляется независимо от краевого. В связи с этим принципиальных различий между краем и областью на данный момент не существует.

Таким образом, на вопрос «чем отличается край от области?» чёткого однозначного ответа не существует.

Из 85 субъектов РФ в девяти действует статус края. Наиболее крупные из них возникли путём слияния регионов.

Конституционный статус края и области задаётся главой 3 Конституции РФ. Области и края обладают некоторой учредительной властью. В том числе могут приниматься местные законы, не противоречащие федеральным законам, и другие правовые акты. С точки зрения разделения власти, чем отличается край от области? Особых различий между ними нет.

Устав устанавливает правовой и конституционный статус края или области, местное самоуправление и территориальное деление. Согласно ему, границы краёв и областей не могут быть изменены без одобрения местных органов власти.

Видео по теме

Край и область: в чём разница меду ними и какой у них статус?

Края и области являются независимыми участниками экономических и торговых отношений, если это не выходит за рамки законов Российской Федерации. Для изменения статуса края или области необходимо согласие федеральных органов власти.

Для влияния на решение общефедеральных вопросов осуществляется избрание депутатов от краёв и областей. Органы местной (краевой, областной) власти уполномочены выносить на рассмотрение правительства и президента проекты федеральных законов.

Край как административная единица имеет и свой управленческий (административный) центр. Обязательным является соответствие местных (краевых, областных) законов федеральным законам по следующим направлениям: общественная безопасность, обеспечение исполнения законов, соблюдение прав и свобод граждан, военные вопросы.

Так же совместное, федеральное и местное, регулирование предусмотрено по таким видам деятельности, как административное, семейное, жилищное, экологическое и природно-ресурсное законодательства. Сюда же относится судебное дело, деятельность правоохранительных органов, нотариус, структура власти и управления.

Управление землёй, недрами, гос. собственностью, охрана окружающей среды, работа налоговых органов, образование, здравоохранение, борьба с последствиями стихийных бедствий предполагают совместное участие местных и государственных органов власти.

При наличии в пределах края автономных округов они взаимодействуют друг с другом с учётом особенностей их местных законодательств.

Вопросам совместной законодательной и иной деятельности местных и федеральных органов власти посвящены специальные законы, на основании которых представителями местных органов власти принимаются новые законы и прочие правовые акты.

Степень самостоятельности субъектов РФ в законотворческом процессе

Уровень самостоятельности в принятии законотворческих решений у представителей территориальных единиц России существенно ограничен. Их деятельность урезана Конституцией России и фед. законом от 6 октября 1999 г №184-Ф3, который имеет изменения и дополнения, а так же иными федеральными законами.

В основе разделения полномочий между центральной властью и органами местного самоуправления лежит представление о России как о демократическом правовом федеративном государстве, имеющем республиканскую форму правления.

Суверенитет Российской федерации и государственная целостность России признается для всей её территории, в том числе для территорий краёв, областей, автономных республик.

Форма правления в субъектах РФ предусматривает как распределение полномочий между местными властями, так и равноправность и уравновешенность в отношениях между ними, отсутствие доминирующего влияния одной из них на другую.

Государственные органы власти в субъектах РФ

Во всех субъектах России система государственной власти состоит из следующих компонентов:

  1. Глава краёв, областей, республик.
  2. Органы законодательной власти субъекта федерации.
  3. Органы исполнительной власти субъекта РФ.
  4. Прочие органы гос. власти.

Местные органы власти в эту систему не входят.

Источник: fb.ruКомпьютеры
Чем отличается роутер от маршрутизатора и какой прибор лучше выбрать?

Чем отличается роутер от маршрутизатора? Большинство неосведомленных пользователей так сходу и не ответят на этот вопрос. В рамках данной статьи будет дан исчерпывающий ответ на него, а также будут даны рекомендации п…

Новости и общество
Чем отличается пословица от поговорки и как их использовать

Без поговорок и пословиц русский язык был бы гораздо менее выразительным, метким и богатым, ведь в них отразилась многовековая культура народа. Эти устойчивые словосочетания и изречения отлично передают эмоциональное …

Автомобили
Чем отличается тосол от антифриза и в чем суть этих понятий?

Каждый современный автомобиль оснащается системой охлаждения, в которой присутствует такая жидкость, как тосол. В некоторых случаях вместо него автолюбители заливают в расширительный бачок антифриз. По сути дела, функ…

Здоровье
Чем отличается инсульт от инфаркта и что опаснее?

В связи с тем, что с каждым днем экологическое состояние ухудшается, чаще проявляется плохая наследственность. Также люди ведут неправильный образ жизни, из-за этого тоже случаи инфаркта и инсульта учащаются. Но больш…

Здоровье
Чем отличается МРТ от КТ? В каких случаях МРТ лучше КТ?

Уровень медицины в настоящее время достаточно высок. Существует большое количество исследований, которые позволяют с высокой точностью ставить диагноз. В арсенале врачей — новейшие технологии. С их помощью есть возмож…

Здоровье
Чем отличается ВИЧ от СПИДа. По каким симптомам распознать ВИЧ, СПИД

Многие люди не знают, чем отличается ВИЧ от СПИДа. И если кто-то скажет, что это, в принципе, одно и то же, он будет в корне неправ. Разница между этими терминами огромная. И ещё к тому же между ВИЧ и СПИДом находится…

Искусство и развлечения
Чем отличается рассказ от сказки и других литературных форм

Деление литературы на виды повествовательных форм и жанры часто оказывается весьма условным. И если, например, рассказ от романа можно отличить по объему, то иногда возникают и более сложные ситуации. Так, понять, чем…

Искусство и развлечения
Чем отличается пианино от фортепиано и рояля

Наверное, каждый из нас иногда задумывался, в чем же отличие фортепиано от пианино? Все мы слышали прекрасную музыку клавишного инструмента. Она используется везде. Но как понять, где звучит фортепиано, а где — …

Искусство и развлечения
Чем отличаются драмы от мелодрам, и чем они схожи?

Даже ребёнок знает: если в фильме есть много смешных моментов и традиционный хэппи-энд — значит, это комедия. Когда же на экране всё заканчивается мрачно, и поиски истины или счастья привели героев лишь в беспро…

Компьютеры
Чем отличается 3G от 4G и чему отдать предпочтение?

С каждым днем наша жизнь ускоряется, а информационная атмосфера уплотняется. Сегодня мало кто удовлетворяется тем, чтобы посредством мобильного телефона просто оставаться на связи, теперь все желают быть полностью вкл…

Источник: http://monateka.com/article/257000/

Власть и полномочия, и Empowerment — Организация труда менеджера Библиотека русских учебников

Одной из из главных иллюзий нашей бизнес-реальности является смешение понятий”власть”и”полномочия”Слово”власть”, как известно, родственное глаголу”владеть”, что связывает это понятие с собственностью. В то время как, например, в английском языке власть (“power”) — это физическая, или внутренняя, возможность что-либо сделать или начать. Если.

Ваш босс говорит”Это зависит от меня”, — он часто не понимает, что это значит не более чем”я могу приказать (заставить, делегировать права) выполнить то или иное задание”Но приказ, принуждение и даже делегирование прав еще не означают гарантии выполнения с прогнозируемыми результатамання прав ще не означають гарантії виконання з прогнозованими результатами.

Отсюда определенная самодостаточность руководства, его отстранения от решения реальных проблем, попытка переложить на подчиненных всю полноту ответственности за результат, — словом, вся прелесть директивно ого управления независимо от того, демократом или автократом руководитель по своей сути. Наши начальники всегда стремятся примерить на себя роль не руководителя, а стороннего наблюдателя, судьи или оценщика.

Слова одного из”пророков”менеджмента. Мэри. П. Фоллет о том, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими, у нас понимают не как создание атмосферы доверия между руководством и подчиненными, соучастие и адекватную ответственность за результат, а как попытку достижения статуса неприкосновенноститорканності.

“Кто может — делает, кто не может делать — учит, кто не может учить — управляет”, — вот, пожалуй, самый распространенный принцип делегирования, характерный для отечественных компаний и организаций

К чему это приводит? скажешь. Можно только добавить: если этот принцип становится системой, уровень некомпетентности имеет тенденцию опускаться все ниже и ниже по вертикали власти, вплоть до того момента, когда любое перемещение на одну место вверх означать достижение уровня некомпетентности менеджерра.

У нас делегируют ответственность, а не права или власти. Особенности национальной карьеры определяются клановой (семейной или ментальной и материальной) зависимостью, назначения происходят или строго с по плану, или является прихотью. Фортуны. Стратегии карьерного роста подчиненных ставятся в прямую зависимость от карьеры шефа. Его цель — власть: ресурсы и безответственностьсть.

Самое в этом даже не то, что многие считают такую ??стратегию карьеры (делегирование) единственно возможной, а то, что многие организации умудряются достигать неплохих результатов даже при такой среди дньовичнои системы управления”холопамипами”.

Объяснение здесь два.

Первое — отсутствие нормальной конкурентной среды, во-вторых, более значимое, — люди, специалисты и менеджеры низового и среднего звена, которые практически не имеют полномочий, но имеют власть (разумеется, не в том смысле, как ее понимают начальники) над технологией и обстоятельствами, умеют самоорганизоваться в команды и добиваться результата вопреки неквалифицированном менеджмента. Б. Агат из них действуют по известному принципу: легче получить прощение, чем. Разрешаетсяіл.

Читайте также:  Как стать консультантом мэри кэй?

Delegation и Empowerment

Эти слова переводятся у нас практически одинаково:”делегирование полномочий”, реже -“наделение властью”, что, учитывая изложенное выше, то же.

Смешение принципиально разных, хотя и родственных, понятий — следствие недоразвитости не столько отечественной школы научного перевода, сколько теории и практики менеджмента, равно как и упомянутых”национальных особенностей”Управлениех особливостей” управління.

“Delegation” — понятие более узкое. Оно означает передачу некоторых полномочий на более низкий уровень“Fmpowerment” — не столько передача полномочий, сколько предоставление возможности действовать по собственной инициативе, ее раскрепощения.

В первом случае мы имеем дело с достаточно жестко регламентированным инструментом управления, что позволяет решать тактические задачи, во втором — со стратегией развития (с англ -“пидсиления”) компании, где власть трактуется не как формальные права, а как творческую потенциюий потенціал.

В нашем контексте имеет смысл воспринимать delegation и empowerment как этапы организационной трансформации — от делегирования полномочий в предоставлении свободы творчества

Настройка механизма делегирования вполне закономерно приводит к повышению эффективности структуры, качественно нового понимания роли подчиненных в управлении. Соответственно, на совершенно иных, отличных от бюро ократичних, принципах происходит реструктуризация персоналу.

Наступает решающий этап для топ-менеджмента компании, уровень роста которой теперь зависит от того, насколько руководство готово к индоктринации в корпоративную культуру принципов еmpowerment.

Иначе к говоря, насколько топ-менеджмент решится привести полномочия подчиненных в соответствие с их реальной властью (возможностями), поставить карьерный рост и участие в прибыли в зависимости исключительно от вклада в достижение результатев.

И последний момент, который, к сожалению, мало учитывается топ-менеджерами:”Следует помнить, что руководитель, который не может научиться делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры”Этот пассаж из крест томатийного источника (Мескон, 1999) приравнивается к прописных истин, содержащихся в нем, делегированииделегування.

Практически полное отсутствие серьезных исследований и довольно поверхностная адаптация принципов и методов делегирования к отечественным условиям менеджмента и бизнеса привели к тому, что сегодня эта тема, по вели иким счету, общей для вузовских учебников по”Основам менеджмента”Источники те же:. Мескон,. Питерс,. Уотермен,”передовой японский опыт”(группы качества, система камбан), двадцатилетней давности”истории успеха”иностранных компанипіху” закордонних компаній.

Наши современные корпоративные структуры гораздо ближе по форме и существенного в зарубежных образцов переломных для западного менеджмента 70-80-х гг.

ХХ века, чем к современным виртуальных и сотовых гигантов теории ия и практика децентрализации именно этого периода должна стать отправной точкой в ??создании базиса делегирования для отечественной практики менеджмента.

Без такого базиса невозможны осмысления и адаптация никаких новейших концепциипцій.

. Делегировать или не делегировать полномочия? . Этот вопрос часто риторический. В отечественных источниках после”лирических отступлений”о преимуществах демократического стиля управления, как правило, дается положительный ответ

Среди практиков менеджмента о такое единство можно только мечтать, поскольку слишком много”хозяйственников”привыкли все держать под контролем.

Поэтому достаточно простой тезис о том, что без делегирования полномочия нь организации не существует, на уровне практики воспринимается тяжело. Тотальный контроль и абсолютная власть — такая же иллюзия, как”пятая система”Р. Лайкерта или тезис. Т.

Питерса о том, что вскоре менеджеры сере дньои звена”вымрут”, как динозавры (Peters, 1992quot;, як динозаври (Peters, 1992).

Существуют предложения отказаться от примитивно-идеологизированного трактовка терминов «централизация / децентрализация”,”концентрация / делегирование”и вспомнить почти тридцатилетней давности утверждения о то, что они являются понятиями не абсолютными, а качественными — простой системой координат, как, например”холодное / горячее”Как самодостаточная цель или панацея делегирования или его противоположность бесполезны жизнеспособных организации не создать, если думать исключительно о том, как оградить свои властные полномочия от посягательств низших менеджеров или раздать всю власть над подчиненными або роздати всю владу підлеглим.

Цель — создание эффективной компании, а делегирование — один из главных инструментов в решении этой”задача задач”менеджмента, причем не только для решения конкретных тактических задач, ке ерування в кризисной ситуации или даже антикризисном менеджменте, а один из главных инструментов организационного дизайна. Основная цель делегирования — создание условий для существования самой организации. ОПЖ е, от качества его зависит прочность и гибкость корпоративной структуры и культури й культури.

. Сравните два определения:

1. Делегирование — это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающие позиции на низших уровнях иерархии

2. Делегирование означает наделение подчиненного определенной свободой действий

Какое из них лучше соответствует духу менеджмента начала. ХХ века? взято из источника конца 70-х годов. ХХ века (Кунц, 1981), а второе — конца 90-х (Daft, 1997кінця 90-х (Daft, 1997).

Вопрос о том, что же такое делегирование — наделение свободой, или передача полномочий, не столь произвольное, как это кажется на первый взгляд.

Несмотря на близость понятий, их отличает существенный нюанс с, который часто не принимается во внимание”Передача власти”акцентирует внимание на формальной стороне делегирования,”наделение свободой”- неформальной, творческой.

В первом случае процесс регламентируется в основном по садовыми инструкциями, приказами и распоряжениями, во втором — корпоративной культурой и чувством миссии предприятийттям місії підприємства.

Это можно назвать стилистическими особенностями делегирования, поскольку в рамках конкретной организации этот процесс тяготеет либо к регламентации, или к творчеству. Характерной чертой стиля руководства.

Отечественных ного топ-менеджера есть выбор одной из этих альтернатив в противовес другой.

Две распространенные крайности: у нас или все регламентируется кучей корпоративных инструкций, положений и приказов, или передача полно важен протекает проходит автоматичено.

Однако такая, как правило, субъективная, преимущество ложная, поскольку власть и свобода в процессе делегирования — это опять-таки понятие качественные.

Акцент на той или иной форме должно делаться исходя не столько из субъект объективных преимуществ, сколько на основе анализа многих факторов, основными из которых являются норма управляемости, параметры задачи, ситуация, зрелость руководителя и подчиненного, а также корпоративной культуры в цилому.

Не стоит обманываться: легкость и радикализм, с которыми лидеры мирового рынка идут по пути децентрализации и делегирования, удаляя целые звенья управленческой цепочки, не должны вводить в заблуждение.

Такой подход стал результатом десятилетних проб и ошибок в организации собственного варианта адаптивной корпорации, а не готовых рецептов, типа”взять и поделить”, в нашем случае — полномочияовноваження.

С такой же легкостью те, кого сегодня по праву считают законодателями мод в современном менеджменте, могут, исходя из ситуации, пойти вопреки модной тенденции, инициируя обратный процесс (врезку)

“Децентрализация в принятии решений искажает бизнес”- эти слова принадлежат не какому-нибудь крайнем ретроградов, а харизматическому лидеру Hewlett-Packard. Карли. Фиорина. До его прихода доминирующей тенденцией семьей в стратегическом процессе компании была именно децентрализация, но.

Фиорина, сосредоточив в своих руках почти абсолютную власть, развернула стратегию компании на 180 градусов. При этом лидер. НС не належит ь к сторонникам авторитарного стиля, которая доказала, что централизм в принятии решений не всегда противоречит широкому делегированию полномочий. С тех пор как. Фиорина возглавила.

НР, количество структурных подразделе илов компании сократилась с 83 до 12, соответственно, увеличилась норма управляемости, сопровождалось изменением должностных инструкций и реформой оплаты труда управленческого персонала Шоковая терапия”- неспе одивана деятельность для многих аналитиков и наблюдателей — оказалась успешной. Карла.

Фиорина оживила компанию и заразила ее своей страстью, чего не удавалось ее предшественникалося її попередникам.

Таким образом, к делегированию, с какой бы точки зрения. Вы не посмотрели на этот процесс — руководителя или его подчиненного, — лучше всего подходит старое определение свободы как осознанной необходимости

Все это можно назвать практической философией делегирования

. Обычно в описываемом процессе выделяют следующие этапы:

o определение ожидаемых результатов;

o формулирование задач;

o оценка исполнителей (возможных субъектов делегирование);

o наконец, именно делегирование полномочий, в котором особое место занимает регламентация ответственности

Этим этапам соответствуют основные принципы делегирования, известны уже не один десяток лет, к которым лучше всего подходят слова”хорошо забытое старое”. Рассмотрим эти принципы

Принцип соответствия результата (достаточности)

Делегированные ниже менеджеру полномочия должны быть достаточными для того, чтобы обеспечить достижение ожидаемых результатов. Топ-менеджеру и его подчиненному следует думать не об объеме делегированных или в получаемых властных полномочий, а прежде всего о взаимном и адекватное ситуации понимание целей.

Иными словами, сначала”необходимость”и только потом -“свобода”Только так можно избежать абсурдных по с воий сути, однако слишком распространенных у нас ситуаций, когда высшее руководство придает столько полномочий, сколько исполнители”могут отнести”, или результатов ожидает”на рубль”, а прав в принятии решений дает”на копейку а прав у прийнятті рішень дає “на копійку”.

. Принцип ясности задачи

Субъекты делегирования должны четко понимать, что именно должно быть сделано. Необходимо четкое формулирование не только главной цели, и второстепенных, а также плана их достижения.

Хорошо, если подчиненные понимают к руководство с полуслова, — в этом случае реализация данного принципа, как, впрочем, и весь процесс делегирования, не страдает излишним формализмом.

Однако при низкой зрелости субъектов объектов делегирования, его неконк ретнисть сродни известный пассаж из русской народной сказки:”Пойди туда — не знаю куда; принеси то — не знаю, чтонаю, що”.

От этого страдают не только подчиненные, но впоследствии и руководители, которые не могут полноценно контролировать и оценивать достигнутые результаты

. Принцип скалярности

В данном случае речь идет о командном цепочка — непрерывную линию властных полномочий, определяет подотчетность каждого члена организации.

Размытость ее следствием характерна для некоторых зарубежных ко омпаний, в наших условиях в девяти из десяти случаев является следствием просчетов в организационном дизайне — одной из главных причин замедленного действия в корпоративных механизмах отечественного производства.

Поэтому не исключено, что некоторые руководители, решив реализовать скалярное принцип в процессе делегирования полномочий, вынуждены сначала восстановить командный цепочку в организационной структуре в целом м. Подчиненные должны знать, кто делегирует им полномочия и кому адресовать решения проблем, выходящих за их рамкии.

Принцип уровня полномочий

Нередко бывает, что высший руководитель, делегировав определенную свободу действий, впоследствии замечает, что подчиненный пытается перестраховаться, отдавая на его усмотрение решения, вполне мог бы принять сам. Чаще такая ситуация является следствием ошибки при оценке зрелости исполнителейя.

Принцип уровня полномочий состоит в том, что: делегирование только тогда может быть эффективным, если решения, соответствующие уровню полномочий и компетентности подчиненного, принимаются непосредственно им, а а не”отфутболивают”на высшие уровни командной цепочкио ланцюжка.

Принцип единоначалия

На первый взгляд, сегодня он устарел. Как, например, быть с матричными, адхократы-лением или сотовыми структурами? достаточно полезным для внесения ясности в систему отношений”полномочия-ответственность”(Кунц, 1981Кунц, 1981).

Принцип взаимной ответственности

Ответственность в этом случае имеет мало общего с неизбежностью наказания. Прежде всего, имеется в виду, что не только подчиненные, которые получили необходимые полномочия, несут перед своим непосредственным к руководителем ответственность за результат, но и сам руководитель отвечает за него. Иными словами, делегирование полномочий не освобождает руководителя от ответственноститі.

. Принцип соответствия ответственности

Ответственность — это обязательство достичь определенного результата. Поэтому вполне логично, что при эффективном делегировании она должна отвечать поставленным задачам, быть не более и не менее. Если все пере ераховани выше принципы делегирования соблюдены, такое соответствие становится сама собой разумеетсяою.

Иначе, последним этапом делегирования становится так популярна в нашем корпоративном мире игра, как найти крайнего

Источник: http://uchebnikirus.com/menedgment/organizatsiya_pratsi_menedzhera_-_skibitska_li/vlada_povnovazhennya.htm

Похожие публикации