Чем отличается совещание от собрания

Иллюстрированный самоучитель по Microsoft Outlook 2002

В этом параграфе будет рассказано о планировании и создании встреч, назначении праздников, повторяющихся событий, об их редактировании, а также будет рассмотрена работа с категориями и другими представлениями, отличными от описанных выше.

О встречах, событиях и собраниях

Раньше очень часто упоминались такие слова, как “встреча”, “событие” и “собрание”. Данные слова имеют в Outlook особый смысл, несколько отличный от обычного толкования в русском языке.

Встреча (Appointment) — это мероприятие, для которого резервируется время в календаре, на которое никто не приглашается и для которого не привлекаются специальные ресурсы. Исходя из этого, встреча с Иваном Ивановичем или просмотр телепередачи вечером — встреча.

Собрание (Meeting) — это встреча с приглашением лиц или привлечением ресурсов. Главное отличие встречи от собрания заключается в том, что его необходимо согласовать с другими участниками собрания.

При планировании собрания участникам рассылается специальная форма, в которой собираются данные об их занятости в назначенный период. Outlook суммирует полученные данные и предлагает варианты времени проведения собрания.

Также можно согласовать и ресурсы, например помещение для собрания, проектор, бланки договоров и т. п.

Ресурс (Resource) — это любые средства, необходимые для собрания. Поэтому, например, домашний телевизор не является ресурсом, в отличие от телевизора в офисе компании. Ресурсы имеют собственное расписание, по которым можно согласовать их использование.

Замечание
Чтобы развеять сомнения относительно правильности восприятия определений, приведу следующее пояснение. Встреча с человеком, чье расписание согласуется средствами Outlook и которое вы можете получить или увидеть, — это собрание. Встреча же с человеком, информация о расписании которого не может быть автоматически обработана Outlook, — встреча.

Событие (All day Event) — это мероприятие продолжительностью больше 24 часов. Примерами событий могут быть: выставка-ярмарка, Олимпийские игры, отпуск, семинар. События могут быть ежегодными (например, день рождения или годовщина), т. е. происходить раз в году в определенный день, и обычными, т. е. происходить однажды и протекать в течение одного или нескольких дней.

Новая встреча

В этом разделе рассказывается о планировании, создании и редактировании единичной встречи — мероприятия, назначенного для определенной цели на определенный промежуток времени, например встреча писателя с редактором издательства, чье расписание не согласуется средствами Outlook.

Создание новой встречи

Для создания встречи существует несколько способов:

Пример 2.7. Создание новой встречи.

• Файл › Создать › Встреча или CTRL + N (рис. 2.12)
• Действия › Новая встреча
• {На панели инструментов Стандартная} Создать
• {В представлении День или Рабочая неделя}

Форма Встреча (Appointment), изображенная на рис. 2.12, имеет собственную строку меню и панель инструментов, а также две вкладки Встреча (Appointment) и Доступность участников (Scheduling). Здесь будет рассматриваться только первая вкладка, о назначении второй вкладки будет рассказано в разделе 10.1 “Планирование собраний”.

Рис. 2.12. Форма Встреча

Источник: http://samoychiteli.ru/document17665.html

Переговоры и совещания в профессиональной деятельности

Переговоры — это форма взаимосвязи между людьми, которое предназначено для достижения соглашения, когда обе стороны имеют одинаковые или противоположные интересы.

Профессиональные переговоры — устный контакт между партнерами, которые имеют необходимые полномочия со стороны своих организаций (фирм) для его проведения, решения конкретных проблем и заключения контрактов (договоров).

В решении принципиальных вопросов и в согласовании условий контракта личные встречи играют исключительную роль.

Переговоры с представителями фирм можно условно разделить на две группы: получение информации из предложения или запроса без подписания контракта; согласование и подписание контракта.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить решение, которое отвечает интересам обеих сторон сделки и достичь результатов, которые бы удовлетворили всех его участников. Переговоры — это менеджмент в действии.

Они состоят из выступлений и выступлений в ответ, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут проходить легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или столкнувшись с ними, или же вообще не прийти к согласию.

Поэтому для достижения успеха при проведении деловых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную технику, тактику их ведения.

Деловое совещание — это распространенная форма управления для выработки оптимальных решений, что позволяет использовать коллективный разум и знания для решения сложных актуальных проблем, организовать обмен информацией, мнениями и накопленным опытом между отдельными работниками, структурными подразделениями предприятия.

На деловых совещаниях решаются следующие вопросы: развитие, укрепление политики предприятия и воплощения ее в жизнь; интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей организации; выявление и расчет коллективных результатов; коллективное решение проблем с учетом учебного эффекта.

На совещании принимается управленческое решение по принципу коллективизма, предусматривающий взаимопомощь, что повышает индивидуальную и коллективную ответственность работников в производственных условиях.

Рационально организованная совещание выполняет также важную учебно-воспитательную функцию: сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов; руководителю предоставляется возможность показать себя и раскрыть свой талант менеджера в области руководства коллективом.

Совещания дают возможность руководителю получать необходимую информацию для осуществления управленческой деятельности, скорее доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей.

Совещание дает руководителю дополнительные возможности для оценки сотрудников: их профессиональных способностей по мере использования в трудовой деятельности; их готовности развивать интересные идеи, проявлять инициативу в решении поставленных задач; их умение защищать собственное мнение.

Совещания дают возможность подчиненным приобретать умения решать трудные вопросы, изучать стиль работы менеджера; больше втягиваться в производственные процессы; активизировать индивидуальный поиск для решения проблем.

Сотрудник имеет на совещании возможность, которая появляется у него редко: развивать перед руководителем собственные мысли, проявить свои способности в открытой дискуссии и развивать конструктивные мнения в областях, выходящих за рамки обязанностей.

Для более точного и полного понимания необходимости проведения деловых совещаний, определение их целеустремленности, нужно определить классификационные признаки и виды совещаний: по назначению: совещания, на которых принимаются решения; совещания, которые разъясняют и уточняют задачи по реализации ранее принятых решений; совещания, которые подводят итоги выполнения решений и оценку результатов; оперативные совещания; по масштабам привлечения участников: международные; республиканские; отраслевые; региональные; областные; городские; районные; внутренние (в организации или в ее отдельных подразделениях); по месту проведения в организации, которая устраивает: местные; выездные; по периодичности проведения: разовые; регулярные (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные); периодические (которые действуют постоянно, но без установленной регулярности); по количеству участников: в узком составе (5-7 человек), в расширенном составе (до 20 человек), представительские (более 20 человек); по степени стабильности состава участников: с фиксированным составом; с фиксированным составом и приглашенными с необходимостью дополнительно; с приглашенными по списку, составленному конкретно для каждого заседания; комбинированные.

Деловые совещания могут также классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, за основной задачей совещания. По результатам исследований, 30-40% совещаний, проведенных на предприятиях, как правило, не вызвано производственной необходимостью, а обсуждаемые на них вопросы часто не требуют коллегиального решения.

По мере усложнения управленческих процессов, которыми управляет менеджер, особенно в условиях рыночной экономики (когда предприятия, фирмы, концерны имеют самостоятельность), возникает постоянная необходимость проводить различные совещания, максимально использовать творческий потенциал коллектива. Практика сегодняшнего дня свидетельствует о том, что неправильные методы их подготовки и стиль проведения, несвоевременность, продолжительность, неудовлетворительный уровень принятых на них решений вызывают критическое отношение к ним.

Зарубежная практика также не может избежать таких огрехов. По результатам опроса начальников кадровых служб крупнейших корпораций США оказалось, что 30% совещаний из всех проведенных абсолютно бесполезны и является пустой тратой времени.

Исследования, проведенные в 100 крупнейших фирмах Великобритании, показали, что эффективной оказывается один из десяти совещаний.

По оценкам финских специалистов плохо подготовлены совещания требуют много времени, а в результате 3 / 4 совещаний оказываются неоправданными и до 80% разговоров на них вообще дела не касаются.

Анализ использования времени руководителей предприятия показал, что значительная часть их рабочего времени уходит на совещания.

Согласно анкетные опросы, отечественные руководители объединений, предприятий, организаций тратят сегодня до 30% рабочего времени.

А если взять руководителей высшего звена США, то по оценкам специалистов, они тратят 59% времени на запланированные заседания, встречи и до 10% — на незапланированные встречи.

Эффективность совещаний снижается из-за слабой их подготовку и непродуманный подбор участников. Примерно 25% обще заводских совещаний проводится не по плану и без должной подготовки, до 20-30% участников, приглашенных на них, не имеют непосредственного отношения к рассмотренных вопросов.

Отвлечения значительного количества работников от их прямых обязанностей и неоправданные затраты времени на проведение совещаний приводят к тому, что принятие решений и обмен информацией на этих совещаниях стоят значительно дороже (иногда в 5-10 раз), чем выполнение такой же работы на основании изучения документов.

Неоправданно большое количество деловых совещаний, их низкая результативность приводит к ряду серьезных негативных социально-психологических последствий.

Это снижение активности участников совещания; подмена общественно полезному труду бесполезным сидением на совещаниях формирование пагубной привычки к безответственных споров, которые не улучшают дело; нарушения ритма работы сотрудников; выработка привычки к беспорядочного стиля исполнения обязанностей, исключающей вдумчивый подход к решению вопросов и , что не побуждает к неукоснительного претворения в жизнь принятых решений.

Источник: http://psyznaiyka.net/conf-stress.html?id=9

Как избежать ненужного совещания или в сотый раз о собраниях

Вы знаете кого-нибудь, кто хотел бы почаще ходить на собрания? Я хотел бы сказать, что не знаю таких людей, но, к сожалению, это не так. Обычно это менеджеры среднего или высшего звена, которые хотят заполнить весь свой рабочий день воображаемыми руководящими действиями, независимо от того, оправданы они или нет.

Совещание — это способ собрать всех необходимых людей и дать им возможность пообщаться напрямую. И это отличный инструмент, если собрания происходят редко и действительно при необходимости. Совещание заставляет бросить все свои дела и переключиться на что-то другое.

Уверены ли вы, что часовое совещание, ради которого вы отрываете 8 человек, обычно высокооплачиваемых человек, стоит целого дня одного сотрудника? Часто ли совещания того стоят? Совещания следует проводить только с целью принятия решений по заранее известной ситуации, но не для выявления проблемы. Я часто повторяю это своим коллегам, но не все хотят меня слушать и услышать.

Мне часто предлагают провести собрание, при этом кроме непонятного названия в календаре не указывают, зачем мы будем встречаться. Обычно, такие встречи я отклоняю и предлагаю изложить суть дела в письме или в повестке к собранию. Я говорю «обычно», потому что бывают такие ситуации, когда все горит и там уже не до повесток к собранию.

Вежливо отказаться от собрания можно примерно так: «Чтобы все подготовились к собранию, не могли бы вы кратко изложить в письме вопросы и проблемы, которые нам предстоит решить? Заранее спасибо!» В большинстве случаев встреча оказывается необязательной, а вопросы удается решить по почте без привлечения большого количества человек. Приучайте к этому окружающих.

Если собрание обязательное и состоится при любых вариантах предлагайте сократить его длительность. Не бойтесь собраний продолжительностью 20-30 минут — при мотивации решить все рабочие вопросы вам не нужен целый час. Собрания длительностью 1 час и более должны стать для вас роскошью. Предлагаю просто посчитать затраты.

• Пусть на собрании присутствует 8 человек: руководители высшего и среднего звена, ведущие разработчики
• Средняя зарплата присутствующих: 120 000 рублей в месяц.
• Значит, 1 час одного человека стоит 750 рублей (на самом деле, больше, учитывая налоги).
• Одно такое собрание обойдется вам минимум в 6 000 рублей + потерянная прибыль, если бы разработчики вместо собрания писали код (а это еще больше).

Можно также явно привести аргумент, что если разработчика пригласить на собрание, то не будет готова такая-то значимая функциональность в срок.

Когда переводишь собрания в реальные деньги и фичи, ситуация начинает отрезвлять окружающих. Старайтесь брать на собрания только действительно нужных людей, не тащите всех разработчиков, участвовавших в проекте. Разумнее в этой ситуации разузнать все у разработчиков и не привлекать их к собранию — это вырывает их из рабочего потока.

В самом крайнем случае вы всегда сможете по ходу собрания позвонить им и спросить «тонкие» вопросы.

Элементы здорового рабочего совещания:

• должна быть четкая повестка собрания: цель собрания и время;
• к собранию все должны подготовиться заранее;
• если кто-то к собранию не подготовился, то такое собрание надо переносить;
• у каждого участника должна быть своя роль: модератор и участники;
• модератор следит за тем, чтобы другие участники не уходили от темы;
• все участники собрания обязаны следовать модератору (особенно это касается руководителей);
• в результате собрания должны быть приняты решения, которые должны попасть в протокол.

Но это все теория, а практика значительно отличается. Далее примеры собраний из реальной жизни, от которых сложно отказаться.

Большой начальник зовет на собрание «поговорить»

Естественно, в письме нет ничего кроме темы. На вопрос о пояснении, зачем нужно это собрание, что не нужно собирать кучу людей и мы ответим вам по почте, получаешь большой втык.

В результате на собрании вопрос решается за 5 минут, но обсуждают его оставшиеся 55 минут, пока собрание формально не закончится. Большой начальник снова присылает приглашение в стиле «без ничего».

На этот раз разворачиваешь свой ответ с денежными подсчетами и упущенной выгодой. Если уж и тут тебе дают втык, значит, вряд ли что изменить.

Либо для начальника такие потери денег ради болтовни считаются нормальными, либо он не в адеквате (предлагайте в комментариях свои варианты). Тут сам решает, как ему поступать, мириться или не мириться с таким руководителем.

Периодическое собрание для выяснения проблем, новых задач, статусов и т.д.

Представьте, в календаре на год вперед заведено периодическое собрание, на котором, например, обсуждаются новые задачи от внешних отделов. Руководствуясь здравым умом, перед каждым таким совещанием просишь предоставить список этих новых задач к обсуждению, чтобы лучше подготовиться.

Однако ответ не всегда получаешь. Тогда происходит попытка отменить собрание, за что иногда получаешь выговор вроде: отдел продаж не всегда может написать повестку к собранию, они творческие люди и постоянно по командировкам.

Но почему я должен тратить свое время на них?

Отчетное периодическое собрание для внешнего заказчика

Это некий симбиоз первых двух пунктов. Часто возникает в компаниях, которые работают на аутсорсе. К счастью, не работал по такой схеме. В комментариях прошу рассказать о вашем опыте отклонений собраний. Как часто удается не ходить? От каких совещаний не получается отказаться и почему?Небольшое упражнение

Источник: https://habr.com/post/340374/

Оценка совещания или собрания

Большинство людей, которые проводят совещания или собрания, утомившись от этого нелегкого занятия, радуются их завершению и поэтому не утруждают себя подробным анализом проведенной встречи.

Если вам приходится проводить заседания постоянно, по окончании заседания следует обдумать, все ли получилось, как запланировано.

Также во избежание ошибок при проведении следующего совещания желательно поинтересоваться мнением других его участников.

Наиболее простой способ узнать мнение других людей — попросить их заполнить небольшую, заранее подготовленную анкету.

Можно задать следующие вопросы:

• Было ли полезным для вас это собрание? (Да/нет.)

• Сказали ли все, что было необходимо? (Да/ нет.)

• Довольны ли вы организацией собрания? (Да/нет.)

• Знаете ли вы, что нужно делать по окончании собрания? (Да/нет.)

• Есть ли у вас комментарии?

Получив ответы (даже если на вопрос о комментариях никто не даст развернутого ответа), вы сможете оценить, насколько успешно прошло собрание, допущены ли какие-нибудь оплошности. И в следующий раз попытаетесь провести собрание на более высоком уровне.

Делаем выводы

Составление протокола — очень важный вид деятельности при проведении собрания. Ведение протокола позволяет сохранить содержание всей встречи в письменном виде и позднее избежать искажения принятых решений.

Протокол составляется в лаконичной форме непосредственно после заседания. Протокол должен быть четким и понятным для всех, а также способствовать тому, чтобы люди приняли к сведению полученные задания. Этот документ поможет вам быть уверенным в том, что встреча прошла успешно и результативно.

Спросите себя

Подумайте о необходимости ведения протокола и дайте ответы на следующие вопросы.

▲ Плодотворно ли вы работаете с человеком, который составляет протокол встречи?

▲ Все ли ключевые моменты были записаны при проведении собрания?

▲ Записаны ли все принятые решения?

▲ Был ли протокол составлен сразу же после совещания?

▲ Действительно ли были записаны только основные факты, а не личные мнения?

▲ Проверили ли вы протокол, перед тем как его напечатать?

▲ Уверены ли вы, что протокол — это точное описание собрания?

Все получится если…

• вам будет помогать человек, который ведет протокол собрания;

• записывать все принятые решения;

• точно указывать задания и фамилии людей, ответственных за их выполнение;

• составлять протокол сразу же после собрания;

• понимать, что протокол — это точное, сжатое и объективное описание совещания.

Ваше отношение к деловым совещаниям

Для того чтобы совещание прошло продуктивно, необходимо не только умение его проводить, но и позитивный настрой. Активное участие и контроль над совещанием приносит желаемый результат.

Управление совещанием

Если вы хотите, чтобы совещание прошло успешно, то должны быть готовы взять бразды правления в свои руки. Не сделав этого, вы много потеряете. Взвалив на себя ношу ведущего, вы можете:

• позволять себе навязывать другим собственную точку зрения, причем делать это безапелляционным тоном.

• напоминать себе о своем праве контролировать собрание.

• убеждать себя в том, что вы можете это сделать и даже получите от этого удовольствие.

Люди, присутствующие на встрече, видят в вас лидера и ждут от вас соответствующих действий. Поскольку они не могут управлять собранием самостоятельно, то полностью полагаются на вас.

В ожидании чуда

Возлагая определенные надежды на заседание, можно получить нужный результат. Чтобы мечты стали реальностью, необходимо быть уверенным в том, что:

• заседание имеет очень большое значение (если думать иначе, то нет необходимости проводить заседание);

• на собрание приглашены компетентные люди (если вы не уверены в компетентности присутствующих людей, то не сможете поддержать или отвергнуть их идеи и предложения);

• время не будет потрачено зря (если вы так не думаете, то время и в самом деле будет потрачено впустую);

• будут получены нужные результат (уверенность в том, что ваша деятельность не принесет плодов, заранее обрекает мероприятие на неудачу).

Отношение к заседанию влияет на атмосферу мероприятия. Если изначально вы будете настроены негативно, возникнет угнетающая обстановка. И наоборот, собрание пройдет в теплой, доброжелательной атмосфере, если сразу настроиться на хорошее и даже немножко пошутить.

Реализация

Только с помощью общих усилий участников можно успешно провести собрание. Но если ничего не будет сделано для реализации его решений, то, конечно же, ничего не получится. Чтобы быть уверенным в том, что заседание было проведено не напрасно:

• перечитайте еще раз протокол собрания, уточните, что должны сделать вы и ваши коллеги;

• разработайте план, который поможет выполнить все задания в срок;

• действуйте, а не надейтесь, что вас освободят от возложенного задания.

Приступив к выполнению заданий сразу же после заседания, вы добьетесь успеха. Если каждый внесет свою лепту, то результат совещания превзойдет все ожидания.

Делаем выводы

Ваше отношение к проведению собрания или совещания играет немаловажную роль в успехе этого мероприятия. Результаты встречи будут незначительными, если не выполнить принятых решений. Тщательная подготовка к встрече гарантирует, что вы не зря потратите время и силы. Чем больше вы ожидаете от встречи, тем продуктивнее она будет.

Прикладывая усилия для достижения результатов во время проведения встречи, вы подаете отличный пример другим. В награду вас ждет успех. И, конечно же, вы никогда не услышите, что заседание под вашим руководством было пустой тратой времени.

Спросите себя

Подумайте о вашем отношении к деловым совещаниям и дайте ответы на следующие вопросы.

▲ Ожидаете ли вы каких-то результатов от собрания?

▲ Можете ли вы вдохновить других людей позитивным отношением к совещанию?

▲ Верите ли вы в целесообразность проведения совещаний?

▲ Проводя совещание, всегда ли вы уверены в том, что делаете это на соответствующем уровне?

▲ Контролируете ли вы процесс проведения совещания?

▲ Отклоняетесь ли вы от правил проведения совещания, если это необходимо?

▲ Выполняете ли вы свое задание после совещания?

Все получится, если…

• возлагать большие надежды на заседание;

• позитивно относиться к совещанию;

• считать каждое заседание, которое вы проводите, очень важным;

• верить, в то, что вы сможете эффективно провести собрание;

• с самого начала контролировать процесс проведения собрания;

• уметь влиять на людей;

• надеяться на хорошие результаты;

• перечитать протокол и приступить к выполнению заданий сразу же после совещания.

Проверяем еще раз

Если вам кажется, что заседание прошло не так успешно, как хотелось бы, подумайте, — возможно, вы что-то упустили.

Поведение участников встречи

Если во время заседания люди ведут себя неадекватно, возможно, вы уделили очень мало времени процессу развития сотрудничества в коллективе, необходимого для продуктивной работы. Или вы не подумали о влиянии группы на индивидуума и не осознали, что под давлением группы человек может вести себя не свойственным ему образом.

Организация собраний

Если собрание началось не вовремя, не продуманы вопросы для обсуждения, отсутствует человек, который должен вести протокол, не подан кофе — это указывает на отсутствие организации и способствует появлению множества проблем. Если перед собранием участников не ознакомили с повесткой дня, значит, у них не было возможности подготовиться и результаты собрания будут весьма незначительны.

Управление дискуссией

Совещание затягивается, окончательные решения не приняты, никто из присутствующих не понял, как все пришли к тому или иному решению и принято ли оно вообще… Подобная ситуация — результат отсутствия контроля над собранием со стороны ведущего. Возможно, вы не контролировали обсуждение, и оно отклонилось от повестки дня; или же не удостоверились в том, что все согласны с принятыми решениями; а может быть, у вас не осталось времени подвести итог совещания.

Составление протокола

Если сразу же после собрания не составить протокол, то самые важные факты будут упущены и в протоколе не будет зафиксирована вся необходимая информация.

Отношение к совещанию

Если рассматривать проведение совещания как простую формальность и не надеяться на положительный результат, то по окончании собрания вы будете разочарованы. Необходимо знать, что отношение к совещанию прямо влияет на успех его проведения.



Источник: https://infopedia.su/1x9cc3.html

Виды совещаний

Здесь мы остановимся на том, что нужно знать о наиболее распространенных видах совещаний, в частности:

• о регулярных совещаниях отдела;
• о межотдельских совещаниях;
• о совещаниях команды проекта;
• об инструктивных совещаниях.

РЕГУЛЯРНЫЕ СОВЕЩАНИЯ ОТДЕЛА

Особенность регулярных совещаний отдела (да, да, тех самых, что проводятся каждый понедельник или в другой день, как там у вас принято) заключается в том, что только в момент их проведения весь коллектив физически собирается в одном месте.

В остальное время люди работают по одному, по двое, по трое. Совещание — это удобный случай, чтобы собраться вместе, ощутить себя коллективом, это возможность для культивирования командного духа.

Иными словами, в ваших интересах сделать так, чтобы совещания внушали оптимизм и объединяли людей.

Самая большая опасность, которая вас здесь подстерегает, это развертывание борьбы за утверждение своего положения.

В мероприятиях, где присутствует весь коллектив, многим видится прекрасная возможность утвердить свое положение в иерархии.

Такая борьба может вылиться в сведение счетов и даже в сражение за превосходство по определенным вопросам. Ваша задача — добиться того, чтобы сталкивались идея, а не люди.

Ваш нейтралитет в такой обстановке имеет чрезвычайно большое значение. Однако быть нейтральным не значит сидеть молча — вы можете демонстрировать свои предпочтения, пока они распределяются поровну.

Когда люди сражаются за статус и положение в иерархии, они ищут именно вашего одобрения. Дайте им понять, что вы ко всем относитесь одинаково.

Гасите споры до того, как они выйдут из-под контроля, такими фразами: «Ты рассуждаешь вполне резонно, Чарли, но Эллен совершенно права в том, что времени доставки следует придавать первостепенное значение».

Зачем мы собрались?

Отдельские совещания в силу их регулярности могут стать привычными и скучными, посвященными тому, что произошло за прошедшую неделю или месяц. Очень легко оторваться от реальных проблем, забыть исходную цель.

Поэтому, чтобы оживить совещание, сконцентрировать внимание собравшихся на реальных задачах, почаще задавайте вопрос: «Зачем мы собрались?» Поднимайте более значимые проблемы.

Почему на доставку уходит столько времени? Почему новые клиенты не задерживаются у нас? Не давайте текущим вопросам типа поиска персонала для сверхурочной работы или ремонта машинного парка поглотить ваше внимание. Вы получите бесценные идеи, дадите людям возможность проявить себя в решении действительно важных вопросов, покажете, зачем нужно совещание.

МЕЖОТДЕЛЬСКОЕ СОВЕЩАНИЕ

Самой неприятной особенностью межотдельских совещаний является борьба за контроль «территории». Каждый начальник отдела пытается отвоевать себе угол.

Начальники отделов, как правило, люди, уверенные в себе, их встреча вполне может закончиться общей перепалкой. Чаще, правда, противоборствуют какие-нибудь две стороны.

Например, маркетинговый отдел и отдел сбыта, финансовый отдел и отдел кадров постоянно находятся в состоянии холодной войны.

Не рассчитывайте на то, что вам удастся установить всеобщий мир и положить конец всем конфликтам. Корни проблемы кроются в том, что люди по-настоящему преданы своим командам. Но если так, то можно ли сделать совещание продуктивным и создать благожелательную атмосферу?

Попробуйте воспользоваться следующими рекомендациями.

• Если вы знаете, что конфликта не избежать, заблаговременно поговорите индивидуально с каждой из сторон. Скажите одной из них: «Это разумный план, но он создаст для отдела маркетинга определенные проблемы. Не могли бы вы подумать, чем можно подсластить пилюлю?» В разговоре же с руководителем отдела маркетинга можно сказать следующее: «Я понимаю, это осложняет вашу жизнь. Но такой подход был бы настоящим прорывом в сфере сбыта. Попробуйте поискать компромисс, который устроит обе стороны».
• Если между двумя отделами существует реальный конфликт, попросите их представителей встретиться и выйти на совещание с совместными рекомендациями (это заставит их дважды подумать, прежде чем устраивать поединок на одном из ваших совещаний).
• Попробуйте сплотить команду, используя образ внешнего «врага», расскажите о конкурентах, грядущем неблагоприятном изменении законодательства, экономическом спаде, падении курса национальной валюты и т.п. Подобные пункты повестки должны идти за вопросами, вызывающими разногласия.

СОВЕЩАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

В силу своей природы такие совещания носят узконаправленный характер. Вы можете обсуждать различные аспекты, но все они, так или иначе, относятся к конкретному проекту. В такой ситуации важно поддержать энтузиазм участников проекта и обеспечить выполнение работ в установленные сроки. По этой причине настрой совещания должен быть позитивным и живым, побуждать к быстрому решению проблем.

Суть совещания команды проекта в дисциплине — дисциплине как самого совещания, так и дисциплине проекта.

• Дисциплина совещания имеет принципиальное значение. На совещаниях команды проекта речь идет о контроле расходования средств, соблюдении графиков и качества, ну и, конечно, об устранении неожиданных препятствий. Поэтому не позволяйте присутствующим отклоняться от темы. Концентрируйте их внимание на поставленных вопросах и на будущем. Здесь не место для посмертных консилиумов, призванных установить причины отставания от графика; сосредоточьтесь на том, как восстановить нормальный ритм работы. Прошлое интересно лишь в той мере, в какой оно проливает свет на будущее. Если анализ причин срыва графика работ помогает предотвратить повторение подобного в будущем, хорошо. Но не скатывайтесь к взаимным упрекам и поискам виноватого.
• Смысл дисциплины проекта в том, что начав работать, вы обязаны выполнять план. Соблазн изменить положение вещей при появлении какой-нибудь грандиозной идеи, переворачивающей все с ног на голову, очень велик. Но поддаться ему — значит поставить проект и график работ под угрозу. Не уступайте соблазну, если на то нет исключительной причины.

Совет:
НЕ РАСПЫЛЯЙТЕСЬ
Те, кому приходится проводить отдельские совещания, нередко включают в повестку дня слишком много вопросов, а точнее, вопросов, которые касаются лишь одно-го-двух человек.

Не делайте этого, чтобы не тратить на них время всех присутствующих. Поговорите с тем, кого это касается, неофициально или соберите более узкую группу людей — так вы решите массу вопросов, не отвлекая на них весь коллектив.

Совет:
КОНТРОЛИРУЙТЕ РАСХОДЫ
Проведение совещания стоит денег, однако некоторые не понимают, насколько это дорогое удовольствие. Стоимость регулярного совещания подсчитать несложно. Сделав это один раз, можно демонстрировать полученные данные при каждом удобном случае.

Определите стоимость времени каждого участника (их заработная плата известна), прибавьте выгоду, упущенную за то время, пока они находились на совещании, — неосуществленные продажи, незавершенная продукция и т.п.

Стоимость часового совещания может доходить до нескольких сотен, а иногда и тысяч долларов.

Совет:
ПОХВАЛА
На совещаниях, особенно межотдельских, постоянно приходится сталкиваться с разного рода подводными течениями.

Все ждут от вас слов одобрения, поэтому не упускайте возможности публично похвалить людей за их достижения. «Пит, твоя идея насчет уменьшения времени отклика позволила сократить претензии к компании на 45%.

Молодец!» Не обязательно отмечать каждого равное число раз, главное, чтобы похвала была заслуженной и звучала по адресу.

Совет:
СТИРАНИЕ ГРАНИЦ
Доверяйте ведение совещания команды проекта поочередно членам вашего коллектива. Особенность команды проекта состоит в том, что ее участники работают на группу, а не на своего непосредственного начальника.

Существующая субординация при этом может нарушаться. Не исключено, что младший по должности сотрудник отдела, отвечающий за определенную часть проекта, будет руководить сотрудниками, занимающими более высокие должности.

Ротация ведущих поможет стереть традиционные границы.

ИНСТРУКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ

Одной из наиболее эффективных форм обмена информацией в организациях является инструктивное совещание. Если вы еще не знакомы с этой практикой, самое время подумать о ней (как только появится свободная минута).

Инструктивные совещания отличаются от всех прочих тем, что на них выносятся только информационные вопросы, которые не предполагают принятия решений.

А раз так, значит, они не требуют заблаговременной рассылки повестки дня, что само по себе приятно.

При этом в информационный обмен включается вся компания сверху донизу — руководители групп получают инструктаж, а затем доводят информацию до своих команд.

Если ваша команда является частью более крупной организационной структуры, где подобная практика не применяется, вы можете предложить ввести ее.

В любом случае в ваших силах наладить эту систему в пределах своего подразделения даже без поддержки высшего руководства.

В основе инструктивных совещаний лежат следующие отправные положения:

• Люди не могут наладить полномасштабное сотрудничество, если не знают, что происходит вокруг.
• Лучший способ превратить группу людей в полноценную команду — это говорить с ними как с командой, о проблемах, касающихся команды.
• Проведение инструктивных совещаний укрепляет вашу позицию и ненавязчиво демонстрирует, кто является главным.

Для того чтобы инструктивные совещания работали эффективно, нужно соблюдать пять правил.

1. Общение во время совещания должно быть непосредственным.
2. Группы должны быть небольшими (от 4 до 15 человек).
3. Проводить совещание должен руководитель группы.
4. Совещания должны проводиться регулярно (примерно раз в месяц).
5. Информация должна иметь отношение к группе.

Контроль

Если ваша команда является частью более крупной структуры или внутри вашей команды есть более мелкие подразделения, которые проводят собственные инструктивные совещания, появляется еще и шестое правило: совещания необходимо контролировать. Это означает, что после того, как вы проинструктировали старших по должности, которые будут работать со своими собственными командами, вы должны:

• проверять информацию, которая будет добавляться к сказанному вами (так называемую «локальную» информацию);
• присутствовать на инструктивных совещаниях время от времени (исключительно в качестве наблюдателя);
• иногда проводить выборочные проверки информированности сотрудников с тем, чтобы убедиться в эффективности инструктивных совещаний.

Подобные предосторожности обеспечат эффективность системы и устранят неправильную трактовку фактов и сплетни.

Инструктирование

Инструктивное совещание не должно длиться более получаса. Рекомендуется приводить информацию четырех категорий — правило четырех «П».

1. Прогресс. Иными словами, результаты работы команды. Выполнены ли задачи, поставленные в прошлом месяце; показатели команды в сравнении с другими подразделениями или конкурентами; новые заказчики; удачи и промахи; новая продукция конкурентов.
2. Политика. Здесь рассматриваются изменения в корпоративных системах; новые сроки; условия предоставления отпуска; изменения в законодательстве, влияющие на работу команды; учебные курсы; пенсионные планы и т.п.
3. Персонал. Новые работники; работники, покинувшие команду (в том числе причины их ухода, новое место работы); новые директора или руководители высшего звена; изменения в других отделах, с которыми команда связана непосредственно; продвижение по службе (в том числе основания); условия сверхурочной работы; переезды; прогулы; персонал, работающий на выставках, и т.п.
4. План мероприятий. Практическая информация о новых мерах безопасности, которые все обязаны соблюдать; о порядке подачи предложений; приоритетах обслуживания; об административно-хозяйственных мерах и т.п.

Инструктивное совещание — это инструктаж, а не обсуждение. Вы должны заранее подготовить (но не рассылать) повестку и придерживаться включенных в нее вопросов.

• Приветствуйте вопросы, но не допускайте дискуссий. Если людям нужны более полная информация, разъяснение или обоснование, сделайте все, чтобы удовлетворить их интерес, но не вступайте в споры. Если появляются возражения, объясните, что сейчас не время для них, но вы будете рады обсудить проблему при удобном случае.
• Поощряйте комментарии и предложения, записывайте их, но не позволяйте развертывать дискуссию. При необходимости для этого можно собраться позднее.
• Если вас спрашивают о том, чего вы не знаете, дайте ответ позднее, в ближайшие один-два дня.
• Убедитесь в том, что присутствующие поняли все тонкости того, о чем идет речь; задайте несколько вопросов.
• В конце совещания кратко перечислите все основные вопросы.
• Совещание следует завершать позитивным сообщением, чтобы люди ушли с хорошим настроением.
• Не затягивайте совещание — получаса для него вполне достаточно.
• Объявите дату следующего инструктивного совещания, чтобы все могли отметить ее в своих календарях и выделить время.
• Отсутствовавших на совещании проинструктируйте позднее, когда они появятся.

Как и другие коллективные мероприятия, инструктивные совещания служат не только для распространения информации, но также позволяют сплотить группу и укрепить вашу позицию — позицию руководителя.

Совет:
ПОСТОЯННЫЙ ФАЙЛ
Вместо того чтобы перед проведением инструктивного совещания сидеть и мучительно вспоминать, не упущено ли что-то из виду, попробуйте записывать моменты, требующие освещения в следующий раз, по мере их появления. Когда дело дойдет до подготовки, все вопросы будут у вас под рукой — этим вы сократите время на подготовку совещания и не оставите ни одного вопроса без ответа.

Совет:
Подумайте о том, какое совещание вам предстоит провести и какими особенностями оно характеризуется. Задумайтесь о составе участников совещания, попробуйте спрогнозировать возможные конфликты и найти наиболее приемлемые пути их преодоления. Непродолжительные, но эффективные совещания принесут вам высокий авторитет и, что еще лучше, — свободное время 🙂

Другие материалы по теме:

Определение цели совещания

Совещание: формирование повестки дня

Кого приглашать на совещание

Как вести совещание

Подход к работникам во время совещаний

Источник: http://snab365.ru/vidy-soveshchaniy

Собрания и совещания в работе менеджера

Чем выше положение руководителя, тем больше време­ни ему приходится уделять заседаниям, переговорам, дело­вым встречам и другим формам межличностного общения. Время руководителей зачастую теряется попусту.

Совещание определяется толковым словарем как произ­водное от глагола совещаться, т. е. сговариваться, совето­ваться, совместно обсуждать с кем-либо что-нибудь, как «заседание, посвященное обсуждению каких-либо вопросов, действий, мер», которое проводится обычно по оператив­ным вопросам. У слова «совещание» есть синонимы — пяти­минутка, летучка, оперативка, планерка.

Таким образом, под совещанием понимается такой вид управленческой деятельности, когда определенное количе­ство участников собирается в заранее оговоренном месте в обусловленное время для обсуждения и принятия решений по заранее поставленным вопросам.

Вряд ли найдется другой вид такой деятельности, при котором растрачивается столько времени стольких людей одновременно, как при проведении совещаний.

Поэтому совещание должно быть подготовлено особенно тщательно с детальной проработкой всех организационно- технических мероприятий как по организации, так и по его проведению.

Причины пустой траты времени и средств чаще всего заключаются просто-напросто в том, что многие сове­щания бывают неудовлетворительно подготовлены и органи­зованы, неумело проведены и неудовлетворительно подыто­жены.

Вспомните стихотворение В. Маяковского «Прозасе­давшиеся».

Рассмотрим основные принципы, позволяющие сделать совещание или собрание максимально результативным.

Подготовка к совещанию проводится в три этапа:

1. Разработка организационных вопросов.

2. Обсуждение всех вопросов, которые будут рассматри­ваться.

3. Проведение служебного совещания.

Цель совещания является «началом всех начал», так как чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем боль­ше надежды на продуктивный результат, и наоборот, рас­плывчатая формулировка «обсудить состояние вопроса» ни на что определенное не нацеливает. На многих совещаниях участники никак не могут договориться, так как говорят фак­тически о разных вещах.

Работа по подготовке совещания начинается с принятия решения о необходимости его проведения, выносимых на него вопросах и предполагаемых участниках, времени и месте про­ведения.

Назначать совещание лучше на начало или конец ра­бочего дня, чтобы не разбивать рабочий день, ритм рабо­ты, не заставлять людей переключаться с одного вида де­ятельности на другой. Не стоит проводить собрания (сове­щания) накануне выходных дней и тем более праздников, ведь участники мероприятия не должны никуда спешить. Кроме того, нужно сразу обдумать место проведения со­вещания.

Помещение надо выбирать до составления приглашений, чтобы в нем точно указать место проведения заседания. Вы­бирая помещение, учитывают прежде всего количество уча­стников.

Обязательно должно быть предусмотрено достаточ­ное количество запасных мест: для маленького совещания дополнительно 2–3 стула, для больших совещаний не менее 15—20 мест.

Кроме того, выбирая помещение, учитывают воз­можность применения технических средств.

Повестка дня — это первый документ, который составля­ется при подготовке совещания.

При составлении повестки дня рекомендуется первыми ставить вопросы, по которым больше приглашенных. После их рассмотрения приглашенные могут уйти. Остальные воп­росы располагаются по степени сложности от более слож­ных и трудоемких к более простым.

В повестке дня указываются вопросы, выносимые на об­суждение, фамилии, инициалы и должность лиц, доклады­вающих по каждому вопросу.

Список участников — это второй документ, который надо подготовить.

Приглашать на любые виды совещаний следует только тех, без кого нельзя обойтись.

Это работники, которых непосред­ственно касаются рассматриваемые вопросы, и исполнители решений или сотрудники, располагающие специальными зна­ниями или имеющие опыт в решении аналогичных проблем.

Количество участников совещания желательно ограничить (не более 15 человек), иначе процесс становится неуправляемым.

Весьма важным моментом при подготовке результативно­го совещания является приглашение.

Если на совещании пред­полагается выработать важное решение, руководитель не должен приглашать участников через секретаря по телефо­ну.

В данном случае приглашение должно быть отправлено всем участникам в письменной форме. В приглашении указы­вается дата, повестка дня, выступающие, может быть ука­зан состав приглашенных.

Это позволяет приглашенным продумать состояние про­блематичной ситуации, дает возможность выработать пози­цию и собрать факты для обоснования своего решения, уста­навливает продолжительность совещания и т. п.

Итак, имея повестку дня, список участников, зная место и время проведения совещания, приступают к оповещению участников. Оповещение участников совещания должно быть проведено заблаговременно, чтобы они смогли спланировать свой рабочий день.

Оповещение может быть проведено двумя способами: пись­менно (с посылкой приглашения) или устно (по телефону).

Важнейшее место в подготовке совещания занимает со­ставление проекта решения по обсуждаемому вопросу или проектов итоговых документов.

Именно для принятия этих решений и утверждения итоговых документов и собирается совещание. Наличие проектов позволяет глубже вникнуть в документы, внести правки, оперативно их обсудить.

Необхо­димо востребовать проекты решений от сотрудников, гото­вящих вопрос, и организовать их оформление.

Все предполагаемые к совещанию документы должны быть собраны не менее чем за 48 часов, размножены и разосланы за 24 часа до совещания.

Готовя совещание, следует выяснить финансовые затра­ты, необходимые для его проведения: аренда помещения и демонстрационных средств, покупка канцелярских принадлеж­ностей, цветов, воды, организация кофе-паузы и т. д. Размно­жение информационных материалов для участников совеща­ния также может быть существенной статьей расходов.

На подготовительном этапе определяется общий объем работ во время обслуживания совещания и в случае необхо­димости вносится предложение о создании рабочей группы по подготовке совещания.

Необходимо тщательно продумать состав группы, кто из сотрудников какую работу должен выполнять, в какое время каждый из них будет задейство­ван в обслуживании совещания.

При организации крупных совещаний с большим количеством участников вопрос орга­низации совещания следует закрепить приказом руководства.

В подготовительный этап входит и забота о транспортном обеспечении участников.

Заканчивается подготовительный этап подготовкой поме­щения для проведения совещания и его техническим осна­щением.

Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение с круглым столом, настенными часами, без телефона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая остальных, выйти и получить справ­ку или пригласить понадобившегося специалиста). Помеще­ние, где проводится совещание, должно иметь хорошую вен­тиляцию.

Совсем не безразлично, в каком порядке сидят участники совещания. Порядок размещения, начиная с 6 участников, должен устанавливаться с помощью специальных карточек до того, как появятся участники совещания.

Представители кон­курирующих групп не должны сидеть напротив друг друга, иначе каждый край стола превратится в окоп, и конфликты будут возникать сами по себе.

Людей, испытывающих непри­язнь, рассаживают как можно дальше друг от друга.

Руководитель должен сидеть в центре. Желательно, что­бы он имел возможность смотреть в глаза наибольшему чис­лу участников совещания.

Начинать совещание необходимо вовремя. Не стоит нака­зывать тех, кто пришел вовремя, заставляя их ждать опоз­давших. Руководитель, который ждет на первом совещании одного участника, на втором — будет ожидать всех.

Председателю следует предельно четко сформулировать цель совещания. Начинать совещение следует с позитивного. Решаемую проблему нужно представлять интересно, образ­но, с воодушевлением. Открытие совещания должно длиться не более двух минут.

Участники совещания высказываются в порядке поимен­ного вызова. Всегда должен говорить только один человек. Говорить много так же неприлично, как все время молчать. Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и от­клонениям от темы, которые допускают отдельные участни­ки. Совещание должно последовательно, шаг за шагом при­ближаться к решению поставленной проблемы.

Нельзя комментировать слова выступающего на трибуне подчиненного, прерывать его в ходе выступления, грубо обрывать его на полуслове, если мнение по обсуждаемому вопросу не совпадает с мнением руководителя.

Важным моментом является документирование совеща­ния, т. е. запись процесса обсуждения вынесенных на повест­ку дня вопросов. В ходе совещания и после его окончания необходимо собрать тексты выступлений, не представлен­ные заранее. Ход совещания можно стенографировать, вес­ти фонограмму, видеозапись, протоколировать.

Наиболее оптимальным вариантом для оперативных со­вещаний является их протоколирование. Вести протокол дол­жен секретарь или специально назначенное лицо.

От его ква­лификации, умения вникнуть и разобраться в существе об­суждаемых вопросов зависит качество записи выступлений.

Поэтому назначение лица, ведущего протокол, является от­ветственной частью подготовки заседания. Протокол ведется, как правило, кратко и сжато.

Основная часть текста протокола строится по разделам, соответствующим пунктам повестки дня. По каждому пункту могут быть такие части:

Завершающая часть раздела по каждому пункту повест­ки дня — запись принятого по обсуждаемому вопросу реше­ния. В протоколе указывается список лиц, ответственных за выполнение принятых решений, а также лиц, которые дол­жны ознакомиться с протоколом.

Достигнутый на совещании результат должен быть сфор­мулирован коротко и определенно.

Необходимо сразу же установить, какие шаги должны последовать за принятием решения, у кого какие обязанно­сти, кто несет ответственность за выполнение решения, кто контролирует его выполнение.

Источник: http://www.StrategPlann.ru/sobranija-i-soveschanija/sobranija-i-soveschanija-v-rabote-menedzhera.html