Чем отличается команда от коллектива

Как создать сплоченный коллектив

Сплоченность команды — признак несокрушимости, слаженности и незыблемости взаимодействий и микроклимата в коллективе. Сплоченность является необходимым условием результативной практики и трудового процесса.

В обществе, которое сформировалось из незнакомых лиц, определённый период времени неизбежно будет затрачен на выполнение поставленных групповых заданий.

Как раз сплоченность бригады — то, что дает больше гарантий на то, что препятствия на пути развития товарищества будут успешно преодолены, а потери сведутся к минимуму. Также имеет значение, насколько сплочены сотрудник и руководитель.

Совместимость подразумевает высокую вероятность решения проблемы. Сплоченность представляет собой образцовое интегрирование состава сборной.

В кадровой области движения, как и в социуме в общем, существует разделение на союзы и сообщества. Их формирование происходит на почве существования структур в объединении и предприятии, общественным разбиением, заведенным в определённом окружении. Яркий пример — пример трудового окружения.

Однако основным фактором образования определенного объединения представляется человек, его манера поведения, позиция по отношению к людям вокруг него. Зачастую человек во фракции может искать оценки собственных нужд, пристрастий и увлечений. Контакт личностей, формируемый в окружении коллег, может как соответствовать этому, так и нет.

Дружный коллектив — залог успешной работы

Цель начальника — сформировать спетую компанию. Возникает вопрос о том, как же этого достичь. Безусловно, результативность общего дела обусловливается гармоничным взаимодействием членов сообщества. Это относится и к деятельности содружества, которая должна превратиться в единый отряд с определённым намерением, задачами и целями.

Каждый лидер предприятия обозначает для себя цель, которая кажется невыполнимой — создание сплоченного коллектива, готовый выполнять работу не только ради денежного вознаграждения, но также для воплощения в жизнь общих идей, достижения результата. Это непростая задача, так как даже представители одного рода деятельности обладают разными характерами, темпераментами и увлечениями. Цель руководителя — сплоченность и формирование дружного сообщества.

Наиболее используемый прием — приглашение в товарищеский круг психолога. Однако прибытие специалиста дает обратный эффект. Это скованность и неготовность раскрываться. Метод номер два: решение проблемы собственными силами.

Основная часть — создание благоприятного климата в офисе. Следует позаботиться о наличии всех необходимых вещей для выполнения своих должностных обязанностей кадрами и временного досуга на рабочих местах.

Помимо этого, немаловажно периодически контактировать с коллегами вне офиса. Совместный выход на природу даст больше положительных впечатлений, возможность выяснить скрытые таланты и увлечения сослуживцев, окажет положительное влияние на процесс сплочения товарищества.

Методы и механизмы формирования сплоченного коллектива

Каковы же существуют методы для того, чтобы сплотить людей в вашем коллективе?

Собрание, совещание — прекрасный способ налаживания контакта между членами данного общества. В большинстве случаев хватает одного консилиума за неделю. В качестве креативного варианта, который положительно повлияет на сплоченность союза, можно выдумывать тематику дискуссии, к примеру, сложить лозунг для организации, после чего его напечатать и приклеить на стены в офисе. В этом случае играет основную роль ваша фантазия. Следует предоставить возможность высказывания всему кругу присутствующих, в этом случае у коллег скорее сформируется осознание целостности бригады.
«Круглые столы» и практические занятия также имеют место быть, если среди коллег появляется какое-либо напряжение. Они дают возможность выискивать пути разрешения многих неурядиц в профессиональной деятельности, и каждый сотрудник имеет право высказаться.
Мотивация также одобряется деятелями. Она уместна на любой стадии формирования отряда. В условиях наличия мотивации к труду процесс идет активнее. Это воспринимается как «игра за приз» в случаях необходимости достигать целей любыми средствами. Но поощрен должен быть весь коллектив, а не отдельный сотрудник, так как у остальных могут возникнуть сомнения в непредвзятости отношения руководителя. Деятельность, осуществляемая под воздействием общей мотивации, дает труженикам более четкое ощущение духа команды. Положительно сказывается занятие общим проектом, в этом случае есть и общая задача, и поощрение. По ходу групповой практики будут обучаться продуктивному взаимодействию и нахождению контакта с товарищами.

Это главные факторы.

Факторы, о которых следует помнить на этапе формирования команды

Отряд не сложится в единое целое за несколько дней. Это процесс, который занимает немалое время. Совместный труд следует сделать главным стилем работы организации.
В попытках создания бригады руководитель не всегда может учесть данные. Товарищество принимает участие в игре, по-другому не будет.

В чем суть игры? Всякое дело — игра, но в случае, если в ней есть задачи, будь то получение материального вознаграждения, повышение социального статуса и прочее. Правилами выступают нормы и положения. Также есть противники. Об этом не стоит забывать.
Сотрудник, сколько он находится в кругу трудового коллектива, всегда стремится играть.

При отсутствии конкурентов он станет создавать их для себя самостоятельно. Предположим, группа идет на подъем. Миссией выступает покорение вершины гор, препятствия — физические затруднения, средства — познания и навыки, противники ˗ чрезвычайная ситуация.

Общественность, учитывая эти факторы, понимает, что по одному им не справиться с миссией, и члены такого общества начинают искать методы решения проблемы. Но стоит поместить тот же союз в менее дискомфортную среду, и командный дух исчезнет.
Наставнику, который пытается сделать из своей группы команду, следует не ограничиваться проведением тренингов, также следует выдвигать на первый план стиль работы в обществе, максимально точно излагать суть вопроса работникам, обсудить правила, предоставить возможность видеть противника. Не всегда противником выступает человек. Пожарные ведут борьбу с огнем, медики — с болезнью.

Заключение

Каждый начальник должен понимать механизмы коллективной инициативы, помнить о том, что каждый сотрудник — это личность, имеющая право на точку зрения. Он является частью этого содружества.

Методы работы и подход ко всем должен отличаться. Не следует забывать о том, что всё же никуда не денутся такие факторы как темперамент, восприятие и несхожесть характеров.

Сколько существует человечество, столько же и люди разбивают нагрузку на бригаду.

Разделяют несколько стадий формирования сплоченного трудового объединения: притирка, этап «дворцовых переворотов», результативность, эффективность, мастерство, старение и смерть — этап реорганизации учреждения. С каждой из этих стадий сплоченность группы растет.

Выше приведены методы, которые, несомненно, помогут добиться того, что сплоченность трудового товарищества усилится. Конечно, на это также оказывают влияние такие факторы как несходство характеров и несовместимость темпераментов, однако такие проблемы решают психологические методы воздействия. Главное, чтобы каждый сотрудник должен быть услышан.

На сплоченность трудового сообщества влияют многие факторы, но одно остается неизменным: всегда решающей единицей остается сотрудник.

Источник: https://legkopolezno.ru/rabota/upravlenie/splochennyj-kollektiv/

Сходства и различия понятий «коллектив» и «команда»

ʼʼкомандаʼʼ˸ Это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Она является особой формой организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Несмотря на то, что данные понятия были сформированы в разное время и в разных местах, они, вне всяких сомнений, имеют черты сходства, так как ряд функций, выполняемых ими, являются идентичными.

И коллектив, и команда рассматриваются как высшая стадия развития малой группы. Примечание˸ хотя границы коллектива теоретически не ограничены, ᴇᴦο также, как и команду зачастую относят к малым группам.

Они отличными от других видов групп тем, что являются сплоченными и эффективными целевыми рабочими группами.

Они являются оценочными понятиями, а следовательно, идеологическими (в широком понимании этого слова). Т.Е. они выражают некоторые важные идеи.

Различия˸

1. Коллектив, как и семья, виделся как ячейка общества. При этом он рассматривался не только как место пребывания. Он наделялся воспитательной и перевоспитательной функцией. В отличие от коллектива, за командой данные функции не закреплены.

2. Коллектив не нуждается в специальных технологиях. В них и нет особой необходимости, так как все, что надо — это общественно-значимая цель и совместная деятельность по её достижению.

Командообразование — это дело, которое на самотек не пускают. По командостроительству создано огромное количество тренингов и семинаров. Появились профессии консультанта по командообразованию и тренера по развитию команды.

Это дело становится на рельсы перспективного бизнеса.

3. Проблемы подбора людей в коллектив никогда не существовало. Единственное, где проблема комплектования коллектива отчасти осознавалась — это экипажи самолетов, экспедиций, подводных лодок. Сегодня проблема укомплектования, переукомплектования и доукомплектования команды — отдельная отрасль бизнес-консалтинга.

4. Прилагательное управленческая наиболее употребимо с существительным команда. Вообще понятие ʼʼкомандаʼʼ, в отличие от коллектива, имеет метафорическое значение.

Основная функция команды — эффективно функционировать в настоящем. У коллектива — успешно воспитывать своих членов для будущего.

Плохой производственный коллектив не может рассматриваться в качестве хорошего воспитателя. Это основное отличие этих понятий.

96. Пример заданной метафоры.

Источник: http://referatwork.ru/lectionbase/psihologiya/view/283383_shodstva_i_razlichiya_ponyatiy_kollektiv_i_komanda

Что такое команда, и чем она эффективна?

В последнее время очень популярным стало все, что связано с командой: командные роли, составление команд для любых целей и задач, тренинги командообразования и т.д. С чем же это связано?

Современный мир стремительно развивается и усложняется. Задачи, которые ставятся перед людьми, год от года становятся все труднее. Для их решения требуются специальные знания и умения. Причем, основная сложность заключается в том, что для выполнения задания надо обладать самыми разнообразными качествами личности, знаниями и умениями.

Как правило, один человек не может выполнить все необходимые функции самостоятельно. Это связано с тем фактом, что требования могут быть противоположны сами себе.

Если исполнитель в ходе решения возникшей проблемы будет переключаться между такими противоречивыми подзадачами, он неминуемо будет совершать ошибки.

Это предсказуемо приведет к ухудшению качества работы, а зачастую и вообще к провалу.

В связи с этим, очень актуальной стала проблема создания эффективных команд, которые могли бы решать самые разнообразные по качеству и сложности задачи. Команды строятся на основе определенных моделей командных ролей, к выбору которых в каждой конкретной ситуации надо подходить с особым вниманием.

Что такое работа в команде?

В настоящее время интерес к психологии малых групп очень велик. В различные области социальной практики поступает множество самых разнообразных запросов со стороны динамично меняющегося мира. Для решения возникающих задач требуются коллективные усилия людей. Спецификой современного труда становится работа в составе небольщих объединений.

В связи с этим, очень популярным стал термин «команда», который был заимствован из спортивного лексикона. Это было во многом связано практикой эффективного менеджмента.

Сейчас данный термин используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. Умение работать в команде в совокупности с умением проявлять инициативу и отстаивать свое мнение считается признаком высокого профессионализма.

В чем отличие работы в команде и простого взаимодействия людей?

Просто взаимодействие в данном контексте — это всеобъемлющее сотрудничество людей, положительное отношение, распространяющееся на самые различные области.

Работа в команде предполагает акцент на какой-либо конкретной задаче, которую необходимо выполнить. Вся деятельность команды так или иначе направлена именно на нее.

Таким образом, команда — это сильно сосредоточенная единица работы.

Такие группы стали возникать очень давно в истории развития человечества. Одним из примеров может служить группа охотников, загоняющих дикого зверя. В случае командного взаимодействия происходит комбинирование вклада отдельных участников в единое целое.

Команда – это не просто сумма отдельных частей.

Работающие вместе люди могут произвести работу, которая может количественно превосходить или качественно отличаться от работы, которую могут выполнить отдельно трудящиеся индивидуумы.

Командой называют группу людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Она должна обладать определенной структурой.

Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды, которые должны быть четко определены.

Участники должны разделять поставленные задачи и нести за их выполнение ответственность. Часто решение поставленных задач связано непосредственно со служебными обязанностями.

В их распоряжении могут быть отработанные процедуры взаимодействия и координации работы.

Участники команды должны быть открытыми и честными друг с другом, готовы к противостоянию возникающим трудностям и внутригрупповым конфликтам, связанным с тем, что члены группы обладают различным мировосприятием. Границы команды должны быть явно установлены.

Команда должна обладать определенной автономией в управлении процессами, происходящими внутри ее. Необходим способ взаимодействия с внешними объектами, в том числе и с руководством. Выполнение этих условий позволит создать внутри команды «здоровую» атмосферу взаимодействия, группа будет постоянно развиваться.

Примеры удачной и слаженной командной работы:

Что такое командная работа?

Её эффективность во многом зависит от того, насколько каждый член группы четко осознает свои задачи и цели группы в целом, вносит свой вклад в их достижение, поддерживает усилия своих коллег.

Команда должна состоять не менее, чем из трех человек — это нижняя граница размера команды. Верхняя граница может доходить до 12 человек и даже более.

Команды, состоящие из малого количества участников (трех — четырех) работают быстрее, чем большие команды. Однако, команды состоящие из пяти — девяти человек могут быть более эффективными.

Это связано с тем, что они более функциональны и обладают большими ресурсами: творческими, интеллектуальными и тд.

Стоит отметить, что чем больше команда, тем больше требуется затрат на сыгровку ее частников для эффективного.

Наиболее важными для успешного командообразования считается определение способов распределения командных ролей и непосредственно связанная с этим оценка личностных особенностей членов команды для выстраивания эффективных композиций.

При профессиональной работе в команде люди объединяют свои компетенции, умения, что позволяет справить с задачей, выполнить которую не под силу отдельному человеку. Компетенция — базовое качество человека. Оно имеет причинное отношение к эффективному исполнению обязанностей, возложенных на члена команды.

Компетенция является устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве самых разнообразных ситуаций. Различие способностей, особенностей выполнения рабочих заданий приводят к тому, что в команде можно заметить достаточно четкую ролевую дифференциацию.

Для того, чтобы команда была успешной, она должна обладать сбалансированным ролевым составом. Если команде не хватает исполнителя какой-нибудь определенной роли, команда будет работать менее эффективно. Соответственно, эту функцию на себя должен взять кто-то другой.

Источник: https://9psy.ru/chto-takoe-komanda

Русский стиль работы. коллектив и команда — в чем разница?

Русский стиль работы. Легко ли быть вождем?

Согласитесь, мы очень своеобразные. Все у нас не так, как на Западе. И думаем мы по-другому, и взаимодействуем, и работаем. Давайте с помощью системно-векторной психологии попробуем разобраться, каков он — русский стиль работы. И почему он такой.

Системно-векторная психология определяет русский менталитет как двойной — уретрально-мышечный. Уретральная мера – это отдача, приоритет общего над личным, отсутствие ограничений, движение в будущее, за флажки, в общем, все то, что свойственно вождю стаи.

Теперь представьте, что коллектив состоит из одних вождей. Легко ли существовать в таком окружении? Наверно, не очень. Ограничения не признаются, авторитеты тоже. Хаос и непредсказуемость являются узнаваемым стилем работы.

Русские отличаются тем, что не любят начальство. Начальство для нас — всегда враг. Это обусловлено тем, что ментально каждый у нас вождь и сам себе начальник. Кроме того, исторически в нас заложена нелюбовь к вертикали власти. Еще на Руси было заведено платить дань местным князькам.

В Европе платили налоги, которые шли на общественные нужды, а у нас дань оседала в казне власти. Крестьянин всегда знал, что бОльшую часть заработанного ему придется отдать ни за что, ни про что. По сути, это был грабеж своих же, след от которого остался в нашей генетической памяти.

Вы знаете, что корабль без капитана терпит бедствие. А раз авторитетов для нас нет, работаем мы не очень эффективно. В уретральном векторе — самое большое либидо, но и самая большая лень.

Вот почему русские всегда тянут до последнего, и любимый стиль работы — авральный. Самые лучшие результаты мы показываем в критических ситуациях. А до этого предпочитаем «ваньку валять».

Это про нас пословица: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится».

Русский стиль работы. Ни кожи, ни рожи

Рядом с уретральной мерой не развивается контрарная ей кожная. Именно та, которая отвечает за организацию, управление и ограничение. Кожная мера создает и выполняет законы, четко следует инструкциям. В древней стае кожники были командирами мышечного войска, придавая ему форму.

В России кожа неразвита и находится в архетипичном состоянии. Это значит, что ни о какой четкой организации на работе и соблюдении инструкций и законов говорить не приходится.

Но есть еще и такое свойство у нашего работника, обусловленное неразвитой кожей: как для древнего кожника было нормальным что-то украсть (тогда это было необходимо для выживания стаи любой ценой — надо было прокормить, не допустить голода), так и до сих пор архетипичная дыра в нашем менталитете толкает нас на мелкое воровство на рабочем месте.

Хоть скрепку унести — и то удовольствие. Более того, это одобряется и поощряется всеми членами коллектива. А надуть начальство — святое дело. Своего рода героизм.

Русский стиль работы

Так мы, не осознавая, что движет нами неразвитая кожная мера, воруем, начиная с мелочей и заканчивая казной государства. Пышным цветом расцветает в Российском государстве коррупция во все его времена.

Русский стиль работы. Кому коллектив, а кому команда

Вторая часть нашего менталитета — мышечная — делает нас очень коллективными. «Как все, так и я. Не выделяйся из коллектива!» — это те понятия, которые тоже определяют русский стиль работы.

Мы живем на работе, общаемся, заводим служебные романы, часто в пылу этой бурной жизни забывая о том, что приходим туда для того, чтобы работать. Особенно ярко это проявляется в коллективах, где преобладает зрительный вектор. Бесконечные дни рождения, праздники, чаепития, поздравления, мини-спектакли — и все это в рабочее время. А что работа? Ну, сделаем потом, по-быстренькому, ночью.

На работе мы лезем друг другу в душу, говорим о личных проблемах, обсуждаем здоровье близких. А если ты на работе работаешь, то это выглядит как-то подозрительно — от коллектива откалываешься!

Для западного человека с кожным менталитетом такие отношения просто немыслимы. Они четко держат личные границы, за которые сотрудникам заходить не позволено.

Конечно, кожные времена вносят свои коррективы и в наш стиль работы.

В частных фирмах, которые вынуждены зарабатывать деньги в режиме строжайшей экономии времени и ресурсов, сейчас уже можно встретить совсем другой подход: работа на первом месте, а развлечения, корпоративы (слово-то какое страшное для русской души!) в строго определенное время. Да и те преследуют шкурный интерес — сплочения коллектива с целью создания эффективно работающей команды. И все опять сводится к зарабатыванию денег.

И все же русский человек тоскует в таких условиях. Понятие команда, которое предполагает эффективную (кожное словечко) работу, строгое распределение обязанностей, четкий порядок и точность действий, у нас не приживается. Нам гораздо ближе понятие «коллектив», когда работа как второй дом, а коллеги — родные люди.

Русский стиль работы

Русский стиль работы. Когда коллега — кум и брат

Здесь истоки процветания анального кумовства на российской ниве. Кроме того, анальная мера комплементарна, родственна уретральной, поэтому ее ценности братства, дружбы, семейственности, справедливости (понимаемой своеобразно, но все же…) нам очень близки.

И вот, став начальником, мы принимаем на работу кума, брата. Нас не интересует его образование и уровень владения навыками, необходимыми для качественного выполнения работы. Нас интересует, прежде всего, комфортный климат на работе и возможность поддержки… в случае чего.

Неразвитый анальный тип мышления предполагает приоритет частных, семейных интересов над общественными, когда своя кровь намного важнее. Чужие пусть ломают себе шеи. Своего мы будем защищать до последней капли крови, даже если он совсем не прав. А как же — он свой!

Конечно, такой подход не способствует процветанию общества, потому что работа выполняется неквалифицированными людьми. А если это ответственный участок, то ее результаты могут стоить жизни людям. Это очень опасная тенденция, к сожалению, также свойственная нашему обществу.

Русский стиль работы. Мы безнадежны?

Возможно, складывается не очень лицеприятная картина российского отношения к работе. В какой-то мере это так.

Но лишь потому, что мы не понимаем самих себя и не используем все данные нам природой возможности со знаком плюс. Мы потерялись в кожных временах, когда на пике находятся чуждые нам ценности.

Мы перестали развивать то, что при должном развитии делает из нас народ победителей и героев.

Русский стиль работы

Нам не нужно следовать западным рекомендациям создания эффективных команд на работе.

Нам всем нужно понять, какие ценности дают нам нужную мотивацию, имея которую, при всех своих особенностях, мы способны горы свернуть.

Так уже было при советском строе, когда социалистическое устройство было близко нашему менталитету. Именно тогда мы были очень эффективны в работе, несмотря на то, что стиль работы и тогда отличался от западного.

Понимание, как это сделать, приходит на тренинге по системно-векторной психологии. Наш главный враг — в головах. Мы сами вредим себе и стране своим незнанием. Осознание самих себя и процессов, происходящих в обществе, приводит к совершенно иному отношению к работе, пониманию ценности своего труда и его необходимости для общества.

Человек, который раньше соглашался работать в шаражках, где его труд не ценили и выдавали зарплату в конвертах, начинает выбирать честного работодателя, который платит налоги.

Он начинает понимать, что чтобы что-то получить, надо вложить, и перестает искать обходные пути, где можно «достать денег».

Осознание важности приоритета общего над частным приводит к тому, что его действия приобретают совершенно другой — более эффективный, более точный характер.

Конечно, один в поле не воин. И один человек в коллективе мало что может изменить, особенно если не находится на руководящем посту. Но если нас, владеющих системным мышлением, много, то это кардинально меняет ситуацию.

Статья написана с использованием материалов тренинга по системно-векторной психологии Юрия Бурлана

Марина Голомолзина

Источник: http://xn—-7sbfghublmqkebkluk6dzkk.xn--p1ai/psiholog-vektor/russkij-stil-raboty-kollektiv-komanda-v-chem-raznica/

Как не перепутать команду с рабочей группой?

фото с сайта http://sch1073u.mskobr.ru

По мнению кандидата психологических наук, руководителя Katarsis Business Group Галины Сартан, признак того, что перемены в организации осуществляются в команде, — это особая атмосфера.

Галина Сартан описывает суть этой атмосферы с помощью метафоры магнетизма: «Если поле намагничено, то оно притягивает сразу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле надо перетягивать поодиночке».

Различные действия, шаги, инициативы людей в команды часто подхватываются, корректируются, усиливаются, развиваются коллегами. Когда команды нет, ничего подобного не происходит.

Первый показатель отсутствия команды — это когда директор и администрация занимают директивную позицию. «Цели спускаются сверху, принципы работы диктуются администрацией без согласования с учителями, — поясняет Галина Сартан.

— В команде же все сотрудники принимают активное участие в определении как ценностей, целей, так и способов деятельности. Ценности — это то, что проявляется в поведении. Но самое опасное для школы, если в коллективе есть двойная мораль — мы записали одно, а на деле ведем себя по-другому. Это быстро перенимается учениками.

Учитель не сможет привить детям навыки работы в команде, если директор ведет с себя с педагогами директивно».

фото с сайта http://www.classs.

При описании команды многие эксперты говорят о следующих отличительных признаках:высокий уровень доверия между членами команды, вера в потенциал команды, мотивация участников команды на коллективный результат, командное лидерство, самоорганизация (самоуправление в команде), групповая ответственность за принятые в команде решения, общие ценности и общая цель, под которую создаётся команда.

(по версиидиректора компании «Бизнес Инновации» Александра Логвиненко).

Команда состоит из 2-х или более членов.
Члены команды участвуют в достижении цели в соответствии с ролями, определёнными компетенциями каждого. Важно понимать, что в команде не может быть участника без какой-либо роли, в то время как в группе могут быть «статисты».
Команда обладает индивидуальностью, не совпадающей с индивидуальностями её членов. Другими словами, у группы существует своё лицо, и не один из участников команды не может быть её лицом.
Существуют сложившиеся связи как внутри команды, так и с другими командами. В некотором смысле эта черта вытекает из обязательного наличия в команде ролей.
Команда имеет понятную структуру, эффективную с точки зрения выполнения поставленных задач.
Команда регулярно оценивает свою эффективность. Внутренняя оценка своей деятельности невозможна без осознания себя как единого целого и наличия общей цели.

Чтобы отличить команду от группы, Александр Логвиненко предлагает воспользоваться следующей таблицей:

фото с сайта http://corporate-universities.ru/

Перед тем, как приступить к созданию команды, Галина Сартан рекомендует ответить на три вопроса.

1. Для достижения какой цели делаем команду? Как это не банально звучит, но все начинается с цели. Цель команды должна быть четко озвучена, написана и иметь ресурсный прогноз достижения, т.е. участники должны понимать, что им выгоднее существовать в условиях команды. Это задача её руководителя.

Для команды приоритетным является ориентация на достижение цели. Доверие, взаимовыручка ценятся высоко, но если действия коллеги (коллег) противоречат главной задачи, члены команды могут осознано пойти конфликт, ухудшение отношений. В этом отличие команды, например, от коллектива «семейного» типа.

2. Под кого делаем команду? Команда может создаваться, например, под директора (управленческая команда), под руководителя проекта (временная команда “под задачу”).

Руководитель — носитель цели, он держит рамки этой цели, вместе с командой выводит задачи, с помощью которых достигается цель, напоминает, для чего собрались.

Руководитель — главный в команде, но его стиль управления при создании команды меняется. Принятые решения согласовываются со всеми участниками команды.

3. Каковы критические точки нашего внимания, которые будут показывать изменения при создании команды? По сути, это критерии и их должно быть немного.

Так как изменения в команде системны, то это могут быть такие критерии: уровень принятия миссии, целей и ценностей, изменения в межличностных отношениях, меж групповых отношениях, операционных процессах.

Система обратной связи, при которой участники команды не боятся высказывать своё мнение. Реакция на обратную связь должна восприниматься не как наказание, а как возможность найти лучшее решение.

Важно отслеживать вовлеченность коллектива в процесс обсуждения вопросов, межличностные отношения внутри команды. Возникающие противоречия необходимо выносить на всеобщее обозрение и решать при участии всего коллектива.

В заключении о том, что может помешать созданию команды. По мнению экспертов, процессу командообразования мешает низкая степень доверия, характерная для российского общества в целом. Школьные коллективы не исключение.

Елена Хлевная — основатель СЕО МЦ КТК, представитель европейской ассоциации EACEIP в России, кандидат экономических и психологических наук, дает следующие рекомендации: «Руководителю нужно создавать атмосферу открытости на собственном примере, не бояться указывать на свои ошибки. В корпоративной культуре должно рассматриваться, что ошибка — это шаг вперёд.

Кто не ошибается, тот не работает. Необходимо обсуждать ошибки и совместно делать выводы, извлекать из ошибок полезный опыт для дальнейшей работы».

#конкурсдиректории Сегодня выходит четвертая заключительная мини-презентация в рамках конкурса Директории. Завтра мы опубликуем анкету, где желающим принять участие в конкурсе будет предложено связать названия представленных в презентациях статей с именами четырех авторов (из отдельного списка).

Как вы уже, наверное, догадались, тема статьи, которую мы представляем сегодня, — создание команды. По этой теме в модуле «Развитие организации» будет опубликован материал с описанием реального опыта директора школы.

Директор рассказывает о том, как ему удалось вывести коллектив школы на новый уровень взаимодействия, пройти путь от полной разобщенности до ситуации, когда были «выработаны ценности, которые разделяли все, и педагоги почувствовали преимущества коллегиальных решений». В статье описаны все этапы этого пути.

И заключительная подсказка. Автор постоянно занимается своим профессиональным развитием. Недавно на страничке автора в одной из социальных сетей появился очередной пост о тренинге для директоров школ по изучению таких важных понятий, как методическое лидерство, формирование команды, стратегическое планирование. Очевидно, у автора тоже есть чему поучиться!

Источник: https://medium.com/direktoria-online/komanda-gruppa-2b0b9678c855

Типы компаний, или чем отличается коллектив от команды

Все в природе триединство. И процесс построения структуры бизнеса тоже не исключение. Мы наблюдаем три формы систем или три типа компаний: две формы коллектива и одну форму команды. Также мы поговорим о портрете управленца компанией каждого типа.

О стиле мысли собственника, о стиле его жизни, который накладывается, соответственно, на стиль управления.

С точки зрения транзактного анализа, внутри каждого человека существует три ипостаси: «малыш», «ребенок», он же «мечтатель» = щелочная среда. Нейтральная среда — «нитка в психике» — мужская.

Нейтральная среда, безэмоциональная — это взрослый. И «Родитель», «критик» или «стерва» = кислотная среда. Именно на этих характеристиках и строятся системы, которыми управляет собственник. Не важно, какие это системы: частный бизнес или государственное предприятие.

Это в целом системы, которые что-то производят, системы с точки зрения деятельности.

Об этом подробно поговорим в данной статье.

Итак, типы компаний.

Начнем с еще недавно близкого и знакомого для нас: «просоветский» коллектив. Но по форме и структуре управления мы можем встретиться с такой организацией достаточно часто и в наше, современное, время. В государственных структурах мало что поменялось. Перейдем к портрету, к «картинке».

Тип коллектива «просоветский», назовем его так. Четкое подчинение, четко выстроенная иерархия и достаточно большая жесткость в управлении. Жесткость с точки зрения не гибкости, с точки зрения четкости, но при этом — твердости.

Второй вариант — западный. Это тоже коллектив. Он достаточно стабилен, абсолютно безэмоционален. И с точки зрения управления все «запилено» на результат. Кто работал в западных компаниях, то никаких там «уси-пуси» нет. Там от тебя четко по инструкции требуется определенный результат. Не справляешься, до свидания — cледующий. А очередь сегодня достаточно большая на рынке труда.

Вот две формы коллектива:

«Просоветский», назовем для представления его так — сравнение с мощной бюрократической машиной. Когда надо пройти через ад, чтобы подписать или что-то согласовать.

Как говорил Уинстон Черчилль: «Если тебе предстоит пройти через ад, иди как можно быстрее». Но в такой компании двигаться быстрее не получится. Потому что этот ад тебя поглощает каждой запятой, каждой новой бумажкой.

Ты там вязнешь во всем этом и уже забываешь, куда и зачем ты двигался.

Большой разрыв между «верхами» и «низами». Верхам не понятно, кто такие низы, низам не понятно, кто такие верхи; то есть как небожители, которые вообще не понятно чем там занимаются, а противоположной стороне не понятно, как эти живут.

Огромный разрыв реальности и достаточно большая машина бюрократическая, управлять такой системой сложно. Она — неподвижная, неуклюжая, неторопливая и негибкая. Необходимо одну бумажку передать на следующий уровень, другую бумажку на еще какой-то там уровень, в общем, писанины и писательства всякого очень много. И ждать, ждать и ждать.

Мы в это погружаться не будем. Мне просто надо, чтобы Вы представили портрет такого типа компании.

Западный вариант — системный, абсолютно технологический. Не справляешься с задачами — следующий. Система, выжимающая энергию, ресурсы, потому что технологична и безэмоциональна. А мы знаем, что с точки зрения строения мозга, эмоции = энергия.

Такая компания не апеллирует к человеку, там человека как бы нет, потому что там есть технологии. Мы сегодня знаем, куда идет наша четвертая промышленная революция. Мы понимаем, куда пойдет наша цивилизация.

Она идет как раз по тому направлению, где человека нет, тем более, что и физически тоже из многих организаций скоро он будет убран.

Люди будут заменены техникой, машинами, системами, искусственным интеллектом. При таком подходе в 50 раз производительность выше, лучше. Нет человеческого фактора. Безошибочное производство. Как говорится, нет человека — нет проблем.

И третий вариант — это командообразующий вариант системы, которая работает через команду. Что такое команда? То есть коллектив это такая поступенчатая иерархия, от земли до неба. В команде там, конечно, тоже существует определенная иерархия, но она существует с точки зрения должностных инструкций и четкого распределения зон ответственности.

Всем понятно, кто что делает и за что отвечает. Но, с точки зрения взаимодействия и взаимоотношений, сохраняются естественные, человеческие отношения.

Это не то чтобы кружок по интересам, хотя это можно и так назвать, — но каждый принимает цель, миссию и задачу управленца как свою. Команда отличается уровнем взаимодействия.

В команде важна «Agile»-технология. Познакомиться с ней можно в интернете.

Технология управления, основанная на гибких, женских стратегиях.

«Agile»-технология позволяет спокойно, легко, мягко и гибко общаться внутри структуры, внутри системы. Больше того, если у Вас нет вопросов ко мне как к собственнику или руководителю, значит, скорее всего, Вы либо равнодушный — и тогда не разделяете нашу миссию, наши задачи, цели, либо — неумный, неспособный.

Потому что у креативных, умных и заинтересованных людей всегда возникают вопросы и есть мысли, которыми они горят поделиться. Вопросы — это ступеньки, через прохождение и разрешение которых Вы двигаетесь вверх. Правильно поставленный вопрос говорит об уровне профессионализма в данной области и еще о многом говорит.

Еще разочек, чтобы Вы правильно поняли, и в западном обществе, в западных странах, и в нашей стране и то, и другое, и третье есть. Я обозначаю этими понятиями разные формы взаимодействия лишь для более яркого представления. Мы сейчас очень активно переняли западную модель управления, а я думаю, что ортобиоз позволит нам перейти в неразрушающий стиль управления.

Концепция «Управленческого ортобиоза» позволит нам перейти как раз на новую модель управления, когда не разрушаются системы и при этом они эффективно и результативно развиваются. Первые две формы управления системой четко работают на разрушение, на отжимание ресурсов, на выжимание ради того, чтобы росли ресурсы компании, ресурсы финансовые прежде всего компании и собственника.

Я только проявляю устройство систем. И у меня нет цели оценивать и сравнивать: кто лучше — запад не запад. Мы едины, мы — unity. И поэтому в мире есть все. Вопрос в том, что лично Вы выбираете, что ближе Вам как управленцу. В мире есть такая модель и вот такая модель, и другая. Вопрос: что выбираете Вы и как Вы выстраиваете управление Вашим бизнесом и как Вы выстраиваете свою жизнь.

Давайте жить в 21 веке. Пусть разум уже начнет преобладать над эго. Любой перебор чего-то, излишек — это отсутствие баланса, а если система не сбалансирована, то рано или поздно она разрушается и умирает.

Баланс в 21 веке — значит использовать технологические процессы и не забывать традиции. Вот это баланс, чтобы технологический прогресс нас, как людей, не убил, не уничтожил, не стер с лица Земли.

Мы с вами используем технологии, но важно сохранять и сохранить человека в человеке.

Командообразующий способ управления позволяет сохранить человека в человеке, если мы снова с Вами перейдем вот в нашу ту структуру понятия «малышка-ядро» — щелочная биохимия жизни, «нейтральная» — взрослый и «кислотная среда» — это критик, то мы можем посмотреть, что вот эти три системы они так и устроены.

Командообразующий принцип работает, когда мы общаемся через ядро; нам нет необходимости манипулировать, нам нет необходимости обманывать, врать и тому подобное. Мы сохраняем Человеческое взаимоотношение.

Если я как собственник своего бизнеса вижу, что мои сотрудники «зашились», то я им рекомендую отдыхать независимо от выходных, потому что они работают независимо — суббота это или воскресенье, утро или ночь. Они работают на результат. И так же как я горят идеей, миссией компании.

И если мы проповедуем ортобиоз, то мы сами так же должны жить в этом балансе.

То есть жесткая управленческая модель, которая ориентирована на первую сигнальную систему (первая сигнальная система — это наше тело, физиология и весь тот невроз, который из этого выходит: страх, вина, жалость и т.д.), запускает процесс разрушения на всех уровнях.

Такой менеджмент на сегодняшний день неэффективен, он разрушителен и с точки зрения физиологических ресурсов, и с точки зрения компании. Мы видим, сколько бизнесов и компаний на «обочине рынка» не справились с управлением. Потому что они не успели перестроиться и сменить модель.

Они как управленцы разрушились в этой «кислотной среде» управления.

Единственный способ сейчас сохранить вот этот ортобиоз и в жизни, и в бизнесе, сохранить здоровье — это перенести управление в командообразующую систему.

Когда мы гибко можем корректировать и график работы, и необходимые задачи. Допустим, я по каким-то причинам не успеваю, не справляюсь с работой, но есть еще кто-то, кто может это подхватить и сделать.

Командообразующая модель подразумевает под собой коллективное, общественное мировоззрение.

Я только обозначила модель, просто крайние точки, для того, чтобы можно было определить, где Вы находитесь и какой у Вас стиль управления доминирующий. Понятно, что есть и то, и второе, и третье. Как индивидуально возможно сочетать преимущества каждого стиля управления, на этот вопрос сам управленец ответит в зависимости от своего портрета и стиля мысли и жизни.

Стиль жизни и стиль мысли управленца, который назовем условно «просоветский». Условно — это «кислотный» стиль управления.

Стиль мысли следующий: пункт номер один — «начальник всегда прав», пункт номер два — «смотри пункт номер один».

И, соответственно, мне не сильно интересно, что тебя волнует, и вообще не трогай меня, у меня свои государственной важности задачи, что ты со своими мелкими вопросами пристаешь. Стиль управленца он примерно такой же.

Портрет «Бульдозеры»-управленцы. Жизнь у них — не позавидуешь. Они, кстати, очень быстро разрушаются. У них нездоровый образ и мысли, и жизни. Часто, чтоб хоть на время расслабиться, они вынуждены подсаживаться на алкоголь. Так как мы с Вами знаем, что человек, который разрушает другого человека агрессией, он, прежде всего, разрушает себя.

Если мы кого-то разрушаем и у нас есть потребность вот для этого выплеска, это означает, что до этого мы уже разрушили себя. Нет жизненной энергии. Нет радости, вдохновения и жизненных сил.

Либо Вы устали и Вам надо наполниться и отдохнуть как минимум, либо Вы в чем-то неудовлетворены, потому что агрессия — это всегда защитная реакция внутренней слабости, это всегда слабость, это не сила. И управление такой компанией, конечно, происходит через ментальную «кислоту».

А, как известно, все болезни, в том числе и онкология, развиваются в закисленном организме. Какая здесь будет мотивация? Кнут и пряник. Сотрудники — дети, только большие. Управленец — родитель.

Вторая компания. Условно «нейтральная» среда. Западный вариант, когда надо максимально «отжать». Это тоже коллектив. Он нейтральный. Меня не сильно интересуют твои проблемы, я без эмоций в твою сторону, я робот. И я от тебя требую только того, чтобы ты приносил пользу и прибыль компании и все. Второй вариант западный — нейтрален.

С точки зрения транзактного анализа управление осуществляет «взрослый». Это успешные компании, безусловно. То есть западный вариант — это когда мы инстинкты используем с точки зрения манипулирования, чтобы добровольно человек хотел здесь что-то отдать тебе. Чтобы это было не его творческое начало и порыв, а через манипуляции.

Когда ты выжался, у тебя нет сил, ты пустой, ты разрушенный и с точки зрения здоровья, и энергии, и ресурсов, разочарованный. Как только это происходит — следующий! И мы сколько угодно видим сейчас таких компаний, когда те же менеджеры просто превращаются в офисный планктон. У них нет энергии. Они все в футлярах.

Умы в футлярах, души в футлярах, тела в футлярах. Они даже двигаются как роботы!

И только третий вариант — «щелочной» с точки зрения биохимии жизни. Он творческий, энергосберегающий и ресурсосберегающий, даже если ты работаешь очень много. Ты свою жизнь через творчество наполняешь и сохраняешь.

Это не мешает наполнять жизнь ресурсами, и точно так же ты управляешь теми сотрудниками, которые у тебя есть. Вот это управление из «ядра», из «малышки», из внутренней сути. Это — «щелочное» управление. При котором сохраняются здоровье, оптимизм и жизнелюбие. Оно работает по другим законам.

«Чем больше отдаешь, тем больше остается». Вообще-то так надо жить во всех аспектах своей жизни, это и есть ортобиоз.

В каждой компании мы можем наблюдать и то, и другое, и третье в системе управления. Но что Вы выберете в качестве доминанты? Только то, что Вы выберете в доминанте, в основе своей и будет наполнять Дух компании.

В своих статьях на «Деловом мире» я планирую детально прописывать именно концепцию «Управленческого ортобиоза» в каждом аспекте управления. Непосредственно в администрировании, в построении компании, в мотивациях, в построение команды.

В этой статье мы рассмотрели разные формы построения компании. Чем они отличаются, проанализировали их плюсы и минусы.

На самом деле эмоции и стиль — это товар 21 века.

Это действительно так.

Я как-то слушала выступление Игоря Стоянова, собственника сети салонов красоты «Персона». Это было четыре или три года назад, и он тогда еще сказал, что сейчас в дефиците будет все натуральное: натуральные эмоции, натуральные губы, натуральные взгляды, натуральные отношения, натуральные продукты, натуральные ткани; вот сейчас это будет в огромном дефиците.

Почему мы в этом нуждаемся? Потому что мы так устроены, в этом наша суть и сущность. Наш «внутренний ребенок», «ядро», то, чем мы и являемся, хочет натуральных слез и натуральных улыбок, радости, то есть натуральных проявлений и честных взаимодействий.

И сохранение Человека в человеке возможно только тогда, когда взаимоотношения происходят из «ядра». И сама деятельность осуществляется из «ядра». Потому что именно там наша энергия, сила.

А ум обслуживает и придает форму этому творческому и креативному началу. Такая деятельность возможна в командообразующих компаниях.

С определенным портретом собственника и/или управленца и в определенном стиле.

Источник: https://delovoymir.biz/tipy-kompaniy-ili-chem-otlichaetsya-kollektiv-ot-komandy.html

Учимся создавать команду

Автор Михаил Калинин

Наверное, у каждого была на работе такая ситуация, когда в преддверии ответственного для фирмы события весь коллектив буквально лихорадит. Все, что называется, на “ушах стоят”, и никто не понимает, в чем дело и чем вызвана такая нервозность. Как разобраться с подобной проблемой? Сможет ли командообразование помочь вам?

Скованные одной целью

Очень часто в процессе функционирования современного трудового коллектива перед ним встают некоторые трудно разрешимые обычными способами вопросы. Поэтому тема построения команды в чрезвычайных для компании обстоятельствах в целях минимизации потерь при выходе из нее особенно актуальна сегодня. И в этом деле очень хорошо помогают ставшие весьма популярными в последнее время тренинги по командообра-зованию. Ведь основное конкурентное преимущество современной организации — человеческие ресурсы, а именно, творческий потенциал, готовность к изменениям и способность сотрудников сплоченно работать в команде.

Команда или коллектив?

Команда принципиально отличается от рабочего коллектива. Командная работа предполагает осознание общей цели, понимание необходимости совместной деятельности для достижения цели, личную ответственность за общий результат, энтузиазм в выполнении поставленных задач и безусловную взаимную поддержку. Основные отличительные характеристики команды следующие: Максимально эффективная деловая коммуникация. Не тратится лишнее время на согласование рабочих вопросов, свободно циркулирует информация, распределена ответственность, отработаны эффективные способы группового и индивидуального взаимодействия, методы решения проблем, принятия решений и т. д. В команде царит атмосфера доверия, сотрудничества, высок уровень мотивации сотрудников: они осознают и разделяют командные ценности, цели воспринимают как общие. Повышению уровня мотивации всех членов команды способствует тот факт, что люди работают в области личных интересов. Исходя из вышеизложенного, можно констатировать главное и принципиальное отличие, которое придает командной форме работы значительную ценность: так называемый “синергети-ческий эффект”. Он заключается в том, что учитываются и компенсируются слабые и сильные стороны членов команды, благодаря чему она может решать задачи более сложного уровня, нежели каждый из ее участников в отдельности. Анна Крупкина, руководитель учебного центра компании АКМР считает: “Главная целькомандообразования — добиться от члена команды отождествления своих ценностей с групповыми. Сделать так, чтобы ему было интересно работать, потому что именно эта работа повышает его профессиональный уровень, чтобы он видел перспективы карьерного роста, потому что это отвечает его внутренним амбициям. Сориентировав человека подобным образом, мы получим от него более качественное отношению к выполнению своих обязанностей, что в свою очередь приведет к выполнению задач, стоящих перед компанией, где он трудится”.

Тренинги и игры

Деловые игры обычно проводят для команды топ-менеджеров. Группа должна выполнить некую общую сложную стратегическую задачу, используя все имеющиеся ресурсы, выделяя, анализируя и решая проблемы совместно, находя способы договориться, учась эффективно взаимодействовать друг с другом. Цель — развитие эффективной деловой коммуникации, освоение навыков эффективной работы в команде (модерация, мозговой штурм, групповая дискуссия и т. д.), умение принимать решения и справляться с проблемами. Игры и упражнения направлены на конструктивное преодоление каждого этапа становления команды и формирование приверженности людей к своему коллективу, выработку оптимальных форм внутреннего взаимодействия прежде всего с точки зрения стоящих перед командой задач. На каждой стадии развития группового процесса используют определенные игры и упражнения. Их подбирают, ориентируясь на специфику и особенности тех задач, с которыми команда сталкивается в реальных рабочих ситуациях, однако это вовсе не означает, что нужно имитировать действительность. Программу тренинга составляют “под задачу”, то есть оценка возможностей участников группы, распределение ролей, формирование общих норм и правил должно происходить с учетом целей и задач, стоящих перед командой в реальности. Здесь речь идет о компетенциях, в соответствии с которыми необходимо оценивать сильные и слабые стороны членов команды, развивать у них те или иные навыки, чтобы группа справлялась с поставленными перед ней задачами. Огромное значение для эффективности тренингов по командообразованию имеет участие руководителя в трен нинге, его компетентность, способность и умение управлять командой, развивать ее, поддерживать командные методы работы и командный дух.

Тренеры

Однако важен не столько выбор игр и упражнений, сколько мастерство и высокая квалификация тренера. Он должен помочь членам группы осознать слабые и сильные стороны команды, выработать командные ценности и нормы, понять цели, стоящие пред ними, и ответственность каждого за общий результат, поддержать участников в разрешении проблемных ситуаций, обучить их способам и методам эффективного делового взаимодействия и т. д. Иначе результат не будет достигнут. Поэтому тренеры, как правило, имеют хорошее гуманитарное образование, не обязательно психологическое (кстати, существует мнение, что психологическое образование наоборот “вредит” профессионализму тренера, закладывая в нем предвзятое отношение кучастникам), большой опыт проведения подобных мероприятий и знание основных тренинговых методик, практикуемых как за рубежом, так и в России. От профессионализма тренера напрямую зависит его гонорар, а также услуги представляемого им тренингово-го или консалтингового агентства. Двухдневный стандартный семинар стоит от $800. Но именно такое стандартное занятие, проходящее на территории компании-заказчика и рассчитанное на команду из 8-12 человек, позволяет разрешить самые разнообразные проблемы. Индивидуальное занятие с углубленным изучением бизнес-процессов, протекающих в фирме, или выездное мероприятие обойдется дороже.

Уволят — не уволят

Говоря о кризисных ситуациях, важно понимать, что командообразова-ние совершенно бесполезно в обстановке, связанной с переживаниями сотрудников относительно своего будущего в этой компании. В моменты реформации предприятия, смены собственника или руководства тренинг по командообразованию не может принести никакого результата, потому что присутствует сильное недоверие друг к другу, и каждый болеет только за себя. По большому счету человеку просто наплевать, что будет с коллегой. Даже малейший намек на подобные обстоятельства ставит под сомнение эффективность тренинга.

И еще одно замечание. Тренинг не панацея. Кроме него существует принципиально важный фактор, оказывающий прямое воздействие на формирование и, главное, эффективное функционирование команды, — управленческие компетенции руков?дителя. Если человек обладает ими и может держать под контролем все камни преткновения, то ничто не должно помешать успешной реализации проекта.

Источник: http://hr-portal.ru/article/uchimsya-sozdavat-komandu