Чем отличается руководство от управления

Разница между руководством и управлением («Governance» vs. «Management»)

В зарубежной практике существуют различные понятия: «Governance» и «Management». В российской практики их переводят, как правило, «Руководство» и «Управление». Иногда «Governance» также переводят как «Корпоративное управление». Данная статья более подробно раскрывает эти понятия и разницу между ними в контексте проектного управления. — Прим. пер.

Акционеры всё чаще и настойчивее требуют от организации «качественного руководства» («good governance»). Активность акционеров и заинтересованных сторон всё сильнее влияет на работу организации, в том числе и в части проектного управления.

Но когда речь заходит о «руководстве», его очень часто путают с «управлением» («management»). Это распространённая ошибка.

В самом общем виде, различия между этими понятиями можно описать так: «руководство» фокусируется на создании организационной среды, в которой «управление» сможет эффективно функционировать, а также в поддержании этой среды на необходимом уровне.

Глобальные организации часто сталкиваются с неприятием акционерами низкого уровня «руководства», которое приводит к некачественному «управлению».

А это значит, что те неудачи, которые раньше были допустимы, в будущем вряд ли будут спокойно переноситься акционерами.

Это относится и к проектной деятельности: акционеры ожидают от компаний эффективного и проактивного подхода к управлению инвестициями в проекты и программы.

Такое положение дел приводит к тому, что проектное управление должно фокусироваться на двух составляющих. Во-первых, на полной цепочке добавленной стоимости от начального инвестиционного решения до получения выгод. Во-вторых — на традиционных областях знаний в управлении проектами, программами и портфелями.

В связи с этим профессионалам в области проектного управления предоставляется возможность расширить зоны своего влияния. Вероятно, проектное управление, в будущем, будет связано как со старшим менеджментом, так и с высшим руководством. PMI уже двигается в этом направлении.

Функции руководства и управления

Понимание различий между управлением и руководством необходимо для эффективной работы проектного менеджера и отстаивания интересов проекта.

Руководство, в первую очередь, фокусируется на балансировке интересов заинтересованных сторон организации. Среди основных функций руководства можно выделить следующие:

• G1 — Определение целей организации
• G2 — Определение ценностей организации
• G3 — Определение культуры организации
• G4 — Создание и внедрение модели руководства в организации
• G5 — Обеспечение ответственности менеджмента
• G6 — Обеспечение согласованности работы организации

Управление и его функции направлены на достижение целей организации в рамках установленной руководством модели и методологии. Анри Файоль в свой книге «Общее и промышленное управление» 1916 года выделил 5 функций управления:

• M1 — Прогнозирование и планирование
• M2 — Организация работы
• М3 — Командование и лидерство
• M4 — Координация работы
• М5 — Контроль работы (при помощи обратной связи)

Рисунок 1 иллюстрирует взаимоотношения между функциями руководства и управления. Функции управления имеют иерархическую структуру (М2 следует за М1), имеют входы от независимых функций руководства (G1-G5 влияют на М1 и М2) и имеют выходы в независимые функции руководства (М5 влияет на G5 и G6).

Рисунок 1: Взаимосвязь между функциями руководства и управления

Задача многих крупных организаций — сформировать эффективную модель руководства для того, чтобы она формировала и обеспечивала эффективную работу функций управления и избежать проблем на нижнем уровне (проектов и программ) из-за неэффективности высокоуровневых функций руководства.

Но для этого, в первую очередь, нужно понять, что проблема именно в некачественной реализации функций руководства. Диагностировать проблему на таком высоком уровне не просто, ведь результаты деятельности, на первый взгляд, не напрямую зависят от руководства.

Причины неудач часто ищут в управлении, а не руководстве.

После осознания приведённой выше информации встаёт вопрос: как могут руководители проектов и программ повлиять на функции «руководства» для обеспечения эффективной реализации проектов и их успешного завершения?

Источник: https://www.pmservices.ru/project-management-news/raznica-mezhdu-rukovodstvom-i-upravleniem-governance-vs-management/

1. Понятия администрирования и управления. Различия между ними

Главная » Информационные системы » Администрирование в ИС » 1. Понятия администрирования и управления. Различия между ними

Системный администратор — специалист, занятый администрированием той или иной конкретной системы (систем) в рамках подразделения (предприятия).

Занят в большей степени конкретными техническими вопросами В значительной степени взаимодействует с конкретными пользователями.

(В России, чаще всего системный администратор соединяет в себе все(!) должности и едином лице при максимальной ответственности и минимальных полномочиях).

Отметим, что задачи управления, и администрирования системы различны. Если управление предполагает проактивный (упреждающий) подход, администрирование предполагает реактивное управление системой.

Разница между проактивным и реактивным управлении заключается в подходе к решению проблем. Проактивный метод подразумевает подход «Что нужно сделать, чтобы избежать возникновения проблем?», а реактивный «Как я должен решить возникшую проблему?».

Управление информационной системой включает в себя множество различных задач, но по-крупному их можно разделить на категории:

• Управление.

• Администрирование.

Администрирование включает в себя задачи ежедневного конфигурнрования, обслуживания системы, разрешение текущих проблем. С другой стороны, управление (или менеджмент) решает задачи планирования, проектирования, внедрения и сопровождения систем.

В своей работе управление опирается на деятельность администраторов и получает от них информацию о возникающих проблемах, тенденциях развития системы и формирует стратегию применения и развития информационных технологий в деятельности предприятия.

Помимо указанных различий между управлением и администрированием можно указать на различие подходов к решению задач предприятия у администраторов систем и управляющих. Можно выделить два в корне различных подхода к использованию на предприятии информационных технологий:

• Подход «от бизнеса»

• Подход «от технологии»

Подход «от бизнеса» формулирует задачу «как использовать

информационные технологии для улучшения бизнеса предприятия», а подход «от технологии» — «как использовать информационные технологии в бизнесе предприятия (или просто в информационной системе)».

Оба эти подхода тесно связаны между собой.

В самом деле, если бы информационные технологии не были востребованы бизнесом, то они вряд ли получили бы столь широкое распространение, и с другой стороны бизнес никогда не будет полагаться на не совершенные технологические решения.

Отметим еще раз то обстоятельство, что если формальное обучение администраторов хорошо налажено и популярно, то обучение управляющих информационных систем пока не получило должного развития.

Друзья! Приглашаем вас к обсуждению. Если у вас есть своё мнение, напишите нам в комментарии.

Источник: https://it-iatu.ru/is/administrirovanie-v-is/administrirovaniya_i_upravleniya_razlichiya_mezhdu_nimi

Управление, менеджмент, руководство, администрирование… — синонимы или различающиеся понятия?

На первый взгляд, кажется, что для нас, практиков управления, не имеет большого значения, какими понятиями и терминами определяется то, чем мы ежедневно занимаемся, включаясь в круговорот дел и событий, происходящих в наших образовательных организациях. Работы и ответственности от этого меньше не становится:

Но прежде, чем мы начнем разбираться в терминологии, давайте определимся, для чего нам это надо, и каким путем мы пойдем в наших рассуждениях.

smileНапутствие от капитана Врунгеля: Как вы лодку назовете, так она и поплывет!

Для чего же нам необходимо четко обозначать (означивать) в терминах и понятиях нашу деятельность? Означивание — это обретение текстом смысла, который пока скрыт от нас. А со смыслом связано понимание, которое согласно В. Далю, рассматривается как 1) способность, умение проникнуть в смысл чего-либо, усвоить, сознать его; 2) состояние сознания, которому ясен, открыт, известен смысл чего-либо.

А вот после того, как нам раскрывается СМЫСЛ, мы сможем с вами подняться еще на две важных ступеньки вверх, чтобы от смысла понятия перейти к ОСМЫСЛЕНИЮ действительности и придать ОСМЫСЛЕННОСТЬ нашим действиям:

Итак, нам предстоит пройти трудный путь через значение к смыслам, а затем от осмысления действительности и осмысленности действий — к формированию, а возможно, и принципиальному изменению своего отношения к тому, что мы называем «управленческая деятельность», и обретению личностного профессионального взгляда на реальность практических будней.

Облегчит ли нам тяжесть работы это понимание и осмысление? Не знаю, и не могу быть в этом уверенной. Но то, что, проникая в смысл, мы сможем увидеть разную направленность, а значит и разные (и важные) черты, и особенности нашей деятельности, — за это я ручаюсь.

Итак, перед нами четыре понятия:

УПРАВЛЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТ РУКОВОДСТВО АДМИНИСТРИРОВАНИЕ

Одни специалисты считают, что принципиальной разницы между ними нет, и все это синонимы понятия «управление», связанные, как правило, с различными трактовками перевода:

УПРАВЛЕНИЕ англ. management англ. government англ. administration

При этом правда, редко когда уточняется, что в английском языке разным значениям по действию «управлять» соответствуют свои глаголы:

pen

В английском языке вообще нет общего термина «управление», а в каждой области деятельности используется своя терминология: управлять армией, предприятием, производством — control (direction); управлять страной — rule; управлять делами — manage; управлять машиной — operate, run; управлять автомобилем — drive; управлять оркестром — conduct; управлять, руководить — govern и т. д. [1]

Русский язык как уникальный смысловой язык, наоборот, позволяет нам улавливать различные смыслы одного и того же слова. Недаром, В. И. Даль назвал свой словарь толковым:

УПРАВЛЯТЬ — управить чем, править, давая ход, направленье; распоряжать, -ся, заведывать, быть хозяином, распорядителем чего, «Не управишь собою, не управишь и другим». «Кто сам собою не управит, тот и других не наставит».

УПРАВЛЯТЬ ЧЕМ успешно, распоряжаться, делаться, ладить; одолевать препоны, трудности, своеволие, успевая в чем; приводить в порядок. УПРАВЛЕНЬЕ / управа/ — Место, управляющее, заведывающее чем-либо, правленье. | Управа= расправа.

УПРАВЛИВАТЬ кого — давать право, власть, уполномочивать.

РУКОВОДСТВОВАТЬ И РУКОВОДИТЬ кого в чем, кем, чем, руководительствовать, управлять, советовать, указывать, наблюдать, наставлять в чем, в деле, работе, труде и пр. Руководствоваться кем, следовать чьему указанью; чем, принять что за правило, за наставленье; | быть руководиму. Руковод, -дец, -дитель, -тельница ж. руководящий чем, кем-либо, указатель, наставник.

Сейчас становится модным стараться избегать иностранных слов, и пользоваться только русскими обозначениями. Однако в науке, которая является общечеловеческим достоянием, уже невозможно изъять общепринятые термины. Поэтому лучше, не обкрадывая себя, наоборот, обогатить свои знания тем, что накопило человечество.

Другие специалисты считают, что понятие управление является более общим и представляет собой «элемент, функцию организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определённой структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности» [2], а «менеджмент», «руководство» и «администрирование» — раскрывают различные аспекты именно социального управления.

Будем придерживаться этой точки зрения и выделим главные сущностные черты управления в социальных системах, различные взаимодействия между которыми позволят нам в дальнейшем отличать менеджмент от администрирования и видеть разные грани руководства через призму менеджмента и администрирования.

Итак, под социальным управлением понимается «сознательное, планомерно организованное, систематическое взаимодействие субъекта управления и объекта управления в целях его упорядочения, сохранения качественной определенности и развития» [3].

Более точно под взаимодействием субъекта и объекта мы будем понимать сложные отношения, связанные с воздействием субъекта на объект управления и получение обратной связи от объекта, влияющие на принятие субъектом управленческих решений по дальнейшему воздействию на объект. Здесь очень важно понимать, что объект управления представляет собой многогранное явление. Это могут быть не только различные виды деятельности, процессы и проекты, но и общности, группы людей и конкретные исполнители той или иной задачи, которая перед ними ставится.

Поэтому не надо обижаться педагогам, родителям и детям, если для директора или его заместителя любимый педагогами, родителями и детьми их 5«б» класс является только одним из объектов внутришкольного управления.

Поэтому не будем обижаться, если для вашего начальника образовательная организация № … со всеми ее «чадами и домочадцами», которой вы руководите, которую вы так любите и вкладываете столько жизненных сил, является лишь объектом управления, одним из элементом управляемой им системы.

Переиначим известную фразу из кинофильма: «Ничего личного, только бизнес» в нашем контексте: «Ничего личного, только объект управления».

Именно там, где действуют «безличные законы» управления, и где во главу угла поставлена ФУНКЦИЯ, простирается область АДМИНИСТРИРОВАНИЯ.

Так уж сложилось, что мы часто руководствуемся своим отношением к тому, чем занимаемся. И столкнувшись хоть раз с холодностью и бездушием какого-то управленца-администратора, для которого «бумага важнее человека», навсегда закрепляем в своем сознании негативное восприятие термина «администрирование». Да и определения в словарях только подкрепляют наше отношение:

АДМИНИСТРИРОВАНИЕ:

• формально-бюрократическое управление, осуществляемое лишь посредством приказов и распоряжений, командование, игнорирование роли масс в управлении [4];
• «(от лат. administro -управляю, заведую) бюрократический метод управления посредством командования» [5];
• обиходное и имеющее негативный оттенок наименование стиля деятельности какого-либо органа, должностного лица, характеризующегося преимущественно изданием директивных актов, приказов, распоряжений [6].

Но не будем столь категоричны в своем негативном отношении к администрированию, и обратимся к истории управленческих наук, раскрывающей перед нами уникальный мир исследований, которые начались в конце 19 века и уже к началу 20 века обогатили человечество трудами классической школы управления.

Вудро Вильсон, прежде, чем стать 28 президентом США, был профессором истории и политологии. Своей работой 1887 года «Изучение администрирования» положил начало теоретической разработке вопросов административно-государственного управления.

(Wilson W. The Study of Administration //Political Science Quarterly 2. 1887, June)

Анри Файоль прошел путь от горного инженера до родоначальника классической школы управления. Возглавив в 1888 г.

горнорудную компанию, находившуюся на грани банкротства, за три дцать лет сделал её одним из самых процветающих предприятий Франции.

На основе многолетних наблюдений и обобщений практики Файоль создал «теорию администрации». Его первая статья на эту тему вышла в 1900г., а книга «Общее и промышленное управление» — в 1916г.

(Henry Fayol. Administration Industrielle et Generale,1916. Анри Файоль. Общее и промышленное управление. Перевод на русский язык: Б.В.Бабина-Кореня. — М.:1923)

Классическая школа потому и называется так, что она не только заложила основы современного управления, но представила закономерности и принципы управления, которые работают и действуют до сих пор и представляют собой опору (основу, базис) любого управления.

Чтобы в нашем восприятии возник этот образ опоры, возьмем в качестве примера всем известную детскую пирамидку, в которой разные по цвету и диаметру кольца нанизываются на стержень. Вот этот «стержень» и олицетворяет собой те классические основы управления, которые представляют собой принципы и закономерности, не потерявшие своей актуальности и сегодня.

Речь, в первую очередь, идет о стержневых 14 принципах управления А. Файоля: Разделение труда. Власть. Дисциплина. Единство распорядительства (командования). Единство руководства. Подчинение частных интересов общему. Вознаграждение. Централизация. Иерархия. Порядок. Справедливость. Постоянство состава персонала. Инициатива. Единение персонала [7].

Вряд ли кто-либо из нас, кто связан с управлением, сможет сказать, что эти принципы за 100 лет устарели. И в каждой образовательной организации, и в каждом органе государственного и муниципального управления образованием эти принципы являются актуальными при построении отраслевого и внутриорганизационного управления.

Обратите внимание, что первым принципом А. Файоль обозначил именно РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА, результатом которого «является специализация функций и разделение власти», обеспечивающее распределение работников по должностям и функциям (функционалу) с определением зоны ответственности.

Еще раз обращаем внимание на то, что администрирование — это «безличностное», сугубо функциональное управление, главная задача которого заключается в оптимальном распределении работ по выполнению задач и достижению целей организации. И в этой «безличности» при данной сложной управленческой задаче нет ничего негативного, поскольку речь идет о выстраивании рациональной структуры организации и структуры управления, оптимально рассредоточивающей ресурсы под цели.

Эффективная реализация разделения труда и выполнение работниками своих функций напрямую зависит от власти, единства руководства, дисциплины и порядка.

Чего греха таить, каждый из нас знает и ежедневно ощущает на себе, что львиная доля управленческого времени как раз и приходится на поддержание единства распорядительства и установление дисциплины и порядка в ОО.

И поддерживать это нам помогает иерархия и централизация управления в ОО.

Может быть именно поэтому, зная или не зная «основу основ» управления, мы усиленно наводим порядок в организации, добиваясь исполнения наших приказов и распоряжений нижестоящими в иерархии структуры управления, действуя по «формуле» администрирования: «кто Лев, тот и прав», не замечая, подчас, как становимся истинными бюрократами. Зато очень хорошо понимаем и ощущаем на себе, как действует эта формула на тех, кто находится внизу иерархической лестницы управления, когда сами являемся подчиненными и отвечаем перед вышестоящими органами за исполнение их распоряжений.

И тогда нам остается лишь уповать на исполнение таких файолевских принципов администрирования, как «Справедливость. Инициатива. Единение персонала», и ожидать, что новый начальник будет справедливым, поддерживающим инициативу и объединяющим людей на решение общих задач… и, главное, будет видеть в нас людей, а не «ходячие функции».

Вот только незадача-то и заключается в том, что живя и действуя только по законам администрирования, такого нам достичь будет вряд ли возможно, поскольку в этой области управления работает «формула» безликого, а точнее, безличностного управления.

Люди являются лишь трудовым ресурсом, работниками, в обязанности которых входит выполнение определенных функций (С=Ф), надлежащее исполнение совокупности которых и обеспечивает функционирование организации.

Чаще всего так мы и воспринимаем администрирование, когда сталкиваемся с ним «лицом к лицу», а точнее, лицом к функции, носителем которой и является человек, с которым мы общаемся по долгу службы, или обращаемся к нему как к должностному лицу.

Это происходит чаще всего там, где мы ждем человеческого участия в нашей проблеме, понимания, сочувствия, поддержки, умного совета, и т. д.

, а вместо этого сталкиваемся с ответами: «это не в моей/не в вашей компетенции», «это не входит в круг моих должностных обязанностей», «ничем не могу вам помочь, у вас нет необходимых документов», «не вижу проблемы, поскольку так действовать предписано инструкцией» и т. д., и т. п.

А ведь мы знаем другие примеры и хотим, чтобы управление было «с человеческим лицом»!

Но прежде, чем мы перейдем к разговору о таком управлении, сделаем остановку и… реабилитируем администрирование.

А отдать должное этой составляющей управления мы сможем, если представим себе гипотетическую картину управления без администрирования, в котором:

• нет начальников и подчиненных, а есть только соратники;
• нет должностных инструкций, а есть поле деятельности, где каждый может проявить свои способности и таланты;
• нет приказов и инструкций, а есть только просьбы, выполнение которых зависит от желания того, к кому обратились;
• нет надоевших всем функций управления (и особенно нелюбимых нами анализа, планирования и контроля), а есть творческий процесс созидания;
• нет авралов и мобилизации всех и вся на выполнение задачи, а есть размеренный ход событий и совместное решение проблем по мере их поступления с теми, кто хочет их решать;

Источник: https://eduface.ru/consultation/management/upravlenie_menedzhment_rukovodstvo_administrirovanie_sinonimy_ili_razlichayuwiesya_ponyatiya

Чем отличается организация, руководство и управление

отрывок из книги «Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекции Георгия Щедровицкого.»

«…

Прежде чем вы пойдете на перерыв, я коротко задам сравнительные характеристики организации, руководства и управления, а потом мы двинемся дальше. Это самые первые характеристики — материал для размышления.

Организация является, по сути дела, конструктивной работой, материалом которой становятся люди. При этом слово «организация» употребляется в двух смыслах: организация как деятельность организовывания и организация как результат этой работы.

При организовывании мы собираем нечто. Давайте посмотрим на конструирование. У нас должны быть какие-то конструктивные элементы, конструктор с набором элементов, и мы должны, с одной стороны, определенным образом собрать эти элементы и, с другой — установить между ними те или иные связи и отношения.

Когда мы проделываем такую работу, то мы накладываем определенную организационную форму, оргформу, на эти элементы. Мы можем производить организацию за счет состыковки их друг с другом, а можем еще задавать специально связи, скреплять их тем или иным способом.

И когда мы проделали такую работу по объединению элементов и установлению между ними определенных отношений и связей, мы эту работу прекращаем, и дальше организованное нами целое может начать жить по своим законам.

Но его жизнь по своим законам уже не принадлежит организационной работе, работа по организовыванию состоит только в том, что мы набираем определенные элементы, собираем их и устанавливаем между ними определенные отношения и связи.

Я дальше буду более детально обсуждать организационную работу. И тогда буду спрашивать, для чего организатор создавал организацию, соответствует ли организация его целям и назначению, которое он ей приписывал, или смещает это назначение, начинает жить сама по себе. Пока, при первом заходе, мне важен только один момент.

Организатор обращается к определенному набору элементов, собирает элементы определенного типа и вида в определенных количествах, объединяет их и задает между ними определенные отношения и связи.

Когда он это сделал и таким образом создал структуру организации — а структура задается расположением элементов и типом связей и отношений, — он отходит на задний план, и эта вещь может либо остаться мертвой, либо начать жить по своим законам.

Причем здесь все совершенно одинаково: конструируем ли мы станок, машину, или мы строим, как вы это делаете, электростанцию, атомную станцию, -мы производим организацию всех элементов, строительных блоков и т.д., всего, что там нужно, все это мы собираем в определенном порядке.

Но когда вы конструируете станок, он либо заработает, либо, как это часто бывает, не заработает. Так же и организация.<\p>

Дальше эта организация будет функционировать либо безотносительно к целям организатора, безотносительно к тому, что он заложил и предусмотрел в ней, либо соответственно его целям.

И будет ли он «владеть» ее дальнейшим функционированием или ее жизнь будет происходить безотносительно к нему, вопреки его планам, этот вопрос непосредственно к организационной работе не относится. Организационная работа ограничивается выбором элементов, сборкой их и заданием определенных отношений и связей. Вот что мне пока важно затвердить.

Итак: выбор элементов, сборка элементов, задание определенных отношений и связей, превращающих совокупность элементов в некое целое, — это есть работа по организации, в том случае, если такими элементами являются люди — иногда без машин, иногда с машинами, но предполагается, что люди в полном смысле слова: действующие люди, работающие с определенными средствами.

Теперь смотрите дальше. Что такое управление и в каком случае мы осуществляем управление? Можно ли, скажем, управлять стулом?

— Зачем?

Не в этом дело. Представьте себе, что захотелось.

— Можно.

Нет, говорю я. Его можно поставить, можно его двигать, можно его поломать, преобразовать. Это будет определенная практическая, преобразующая деятельность. Но это каждый раз не управление.

Теперь более сложный случай — машина. Вот машина стоит, вы на акселератор еще не нажали — можно ли управлять ею?

— Нет.

Нельзя. А когда появляется возможность управлять машиной? Когда она поехала. Управление возможно только в отношении объектов, имеющих самодвижение. Пока этого самодвижения нет, ставить такую задачу или цель — управление — не имеет смысла.<\p>

Можно представить себе ситуацию, когда можно управлять полетом стула.

Представьте себе что-то вроде мушкетерского побоища: кто-то бросает стул, и я, вместо того чтобы от него защищаться, направляю его полет несколько в другую сторону. Я осуществил одноразовый, одномоментный акт управления — изменил направление полета стула. В этом смысле я осуществил управление этим процессом.

Но смотрите, чем я управлял? Я управлял полетом стула, а не стулом.

А теперь о руководстве. Руководство возможно только в рамках организации, в рамках специальных организационных связей.

В чем состоит суть руководства? В постановке целей и задач перед другими элементами. Но для того чтобы я мог ставить цели и задачи перед другими элементами — людьми, нужно, чтобы они от своих собственных целей и задач отказались и обязались бы принимать мои цели и задачи. И именно это происходит в рамках организации.

Организация людей — я возвращаюсь назад к организации и фиксирую ее свойства и качества — всегда осуществляется таким образом: человек, занимающий определенное место, отказывается тем самым от собственных целей и задач, от собственного самодвижения и обязуется двигаться только в соответствии с этим местом и соответственно тем целям и задачам, которые по каналам организации будут передаваться ему вышестоящими инстанциями.<\p>

Люди, попадая в организацию, отказываются от собственных целей и целеполагающей функции и обязуются — в этом смысл заявления «Прошу принять меня на должность …» — принимать задания, цели, задачи вышестоящих инстанций и исполнять их за счет своей деятельности.

Теперь я сделаю еще один шаг. Поскольку люди, занимающие свою должность, не всегда сознают, что они должны отказаться от своих целей и задач, и кроме того, поскольку от людей, отказавшихся от целей и задач, всегда очень мало толку, постольку люди реально от своих целей и задач не отказываются.

Или отказываются в определенных границах. Это игра такая. Они делают вид, что готовы от каких-то своих целей отказаться и какие-то чужие цели и задания принимать, а вот что на самом деле — это еще вопрос.

Они могут свои цели временно запрятать, а могут, наоборот, исполнение заданий использовать для достижения своих целей.

И вот когда начинается самодвижение, руководство становится либо невозможным, либо осуществляется в очень узких границах, и появляется необходимость в управлении.

Руководитель не только руководит, но и вынужден управлять, потому что его подчиненные никогда не отказываются от своих целей, от своего самодвижения целиком.

А вот когда у них начинается самодвижение, то руководить ими уже не удается. Приходится применять другую технику — технику управления.

Пока я даю типологию: есть деятельность организации, деятельность руководства, деятельность управления. Как они реально связаны, я пока сознательно не обсуждаю. Пока нам надо отработать эти три типа деятельности, а потом я их возьму в системной соорганизации.

Итак, еще раз. Организация есть сбор элементов, объединение их в целое, установление отношений и связей — и все. Управление есть воздействие на движение объектов, изменение траектории этого движения.

Управление возможно, только если объект, которым мы управляем, имеет движение, самодвижение. Управление есть использование его самодвижения в целях управляющего, который на это самодвижение опирается.

Руководство обязательно предполагает организацию — в современной социологии говорят обычно «формальную организацию», т.е.

организацию по местам, соответствующую субординацию, отношение подчинения — и возможно только в рамках организационной структуры, пока и поскольку люди эту организационную структуру принимают, т.е. отказываются от собственных целей и задач и берутся выполнять цели и задачи, поставленные перед ними вышестоящими инстанциями. (Перерыв)

…»

Источник: http://tarasovkn.ru/chem-otlichaetsya-organizatsiya-rukovodstvo-i-upravlenie/

Правильно ли мы используем слово «менеджер»? Три отличия линейного руководителя от функционального

24.07.2015

Мы каждый день встречаемся с «менеджерами». В магазине одежды или в автомобильном салоне, в офисе какой-то компании, везде нас встречают менеджеры.

Когда мы слышим «менеджер по маркетингу», «менеджер по продажам», то нам не совсем понятно идет ли речь о руководителе, который управляет целым отделом или о специалисте, который управляет только своими рабочими задачами.

В компаниях, где мы сами работаем, также много менеджеров, но все они разные. Неразбериха и произвольное использование слова «менеджер», не только вводит в заблуждение непосвященных, но и создает немало трудностей в нашей работе по управлению персоналом.

Давайте разберемся, чем же отличаются одни менеджеры от других, и почему так важно их разделять в системе управления персоналом и в общей структуре управления компанией.

Первое, и самое главное отличие в том, есть ли у менеджера подчиненные? Если менеджер возглавляет отдел, в котором работает хотя бы один сотрудник, то такого менеджера уже можно назвать линейным руководителем.

Это управление предполагает ответственность не только за свой персональный результат, но и за работу подчиненных и отдела в целом. Но, если на должности менеджера работает квалифицированный сотрудник, которому никто не подчиняется, то такого сотрудника называют функциональным менеджером.

Возникает логичный вопрос: почему нельзя такого работника, без подчиненных, назвать просто «специалист»? Здесь нужно выделить второе важное отличие: уровень ответственности. Функционального менеджера нельзя назвать «специалистом», потому что он выполняет не одну операционную задачу, а доводит целую цепочку задач до результата.

Например, менеджер по продажам не только делает холодные звонки, но и формирует клиентскую базу, обрабатывает заявки, выставляет счета, проводит консультации по телефону и завершает свою работу оформлением сделки. И третье отличие — управление бюджетом.

Линейные руководители координируют денежные потоки, бюджет, который выделяется на работу его отдела, в отличие от функционального менеджера, который не имеет никакого отношения к операциям с деньгами, или отвечает только за привлечение денег, например, от сделок с клиентами.

Также нужно отметить, что компании используют слово «менеджер» как мотивирующий фактор для работников, тем самым повышая статус должности в глазах окружающих. Например, раньше должность называлась «техничка» а теперь «менеджер по уборке помещений». Помимо этого, название должности — это отличный инструмент для определения круга ответственности сотрудника.

Пока работник просто «продавец» то и задачи у него весьма ограничены. Как только он становится «менеджером», то в должностную инструкцию можно добавить более серьёзные обязанности.

Поэтому каждый из нас сделает свои выводы: отказаться ли от «менеджеров» и использовать их только в оправданных случаях, или называть менеджерами все возможные должности, чтобы управлять мотивацией и качеством работы сотрудников своей компании.

Таловерова Л.Л.
HR-тренер Учебного Центра «Финконт»

Источник: https://www.fcaudit.ru/blog/pravilnoli-my-ispolzuem-slovo-menedzher/

Чем руководитель отличается от сотрудников? — Денис Витман | Студия Ёрд про управление и тренинги

Чем руководитель отличается от сотрудников? — Денис Витман

Добрый день, меня зовут Денис Витман , и с Вами подкаст Студии Ёрд про управление и тренинги.

Сегодня я хотел бы с Вами поговорить о том, чем руководитель отличается от остальных сотрудников. В своё время мы провели масштабное психологическое исследование, в котором опросили около 5000 сотрудников из 20-ти разных российских компаний. Нам было очень интересно узнать, чем же в реальности отличаются руководители и рядовые сотрудники.

У нас было несколько гипотез.

Одна из гипотез была посвящена тому, что руководитель — это сотрудник с более высоким интеллектом, человек способный принимать качественные решения на основании анализа и синтеза. Мы ошиблись. Интеллект руководителей не был выше и не был ниже, чем у рядовых сотрудников.

Но был точно таким же. Если взять, например, сотрудников отдела IT, у них интеллект оказывался выше, чем у остальных. Если брать финансистов высокого уровня, у них тоже интеллект оказывался выше.

Но если брать руководителей, их уровень интеллекта ничем не отличался от уровня интеллекта обычных сотрудников.

У нас была ещё одна гипотеза, связанная с тем, что руководитель — это лидер, это человек, который умеет выстраивать коммуникации, умеет общаться, взаимодействовать с командой.

Соответственно в его психологических особенностях должна быть более развита такая простая вещь, как умение находить контакт с другими людьми, стремление к тому, чтобы эти контакты выстраивать, экстраверсия. И мы снова ошиблись.

Среди руководителей пропорция экстравертов и интровертов оказалась ровно такая же, как среди обычных сотрудников. Коммуникативные люди это, например, отдел продаж. Так действительно уровень коммуникативных компетенций был существенно выше, чем у остальных сотрудников.

Руководители были самыми обыкновенными сотрудниками с рядовыми показателями, как по экстраверсии, так и по, есть в психологии такое понятие, сензитивность к отвержению или стремление к присоединению. По факту выяснилось, что руководители вообще ничем по психологическим характеристикам не отличаются от рядовых сотрудников.

Мы предполагали, что может быть есть такой параметр как волевой потенциал и в нём есть показатель «Самостоятельность», показатель «Инициативность» и «Настойчивость».

Возможно, здесь скрывается различие между рядовыми сотрудниками и руководителями? Нет. И там его тоже нет. Рядовые сотрудники оказались ничуть не менее настойчивы, а иногда и более настойчивы, чем руководители.

Совершенно средние показатели по таким параметрам как «Инициативность», по таким параметрам как «Самостоятельность».

Единственный параметр, по которому мы действительно увидели различие это параметр называемый «Локус контроля». Что такое «Локус контроля»? Это внутренняя установка на то, брать ответственность на себя или нет. Руководитель — это человек, который берет ответственность на себя. Всё.

Больше ничем психологически он не отличается от самого обычного, вульгарного, рядового сотрудника. Просто в какой-то момент своей жизни руководитель решил, что он будет отвечать за то, что с ним происходит. И, по сути, взял личностную установку на то, что «всё, что происходит со мной зависит от меня».

Это единственный параметр, который разделяет рядового сотрудника и руководителя.

Что это для нас означает? Для нас это означает одну очень простую вещь: мы как сотрудники платим своим руководителям за то, что они берут риски на себя. Если вы готовы брать риск на себя, то вы можете стать руководителем.

Фактически плата за руководство ничем не отличается от платы банку за выдачу кредита. Банк берёт риск за то, что мы не вернём этот кредит, а мы платим ему проценты. Точно также и с руководителем: мы платим им проценты за то, что они взяли на себя риски. Чем выше риски, тем больше проценты.

Поэтому владельцы компаний, взявшие самые большие риски, получают самые большие проценты. Но, как, наверное, все понимают, прибыль и риски это не одно и то же. Взяв риск, ты можешь получить вместе с рисками и огромное количество убытков.

Если вы готовы брать прибыль и убытки на себя, если вы готовы решать, что будет происходить с вашей жизнью, через некоторое время Вы станете руководителем.

Источник: https://yord.podster.fm/1

Чем отличается управление и руководство?

Чтобы объяснить отличие руководства от управления мне понадобится рассказать как я пришел к этой мысли, привести несколько примеров и возможно что нибудь нарисовать. Впервые я задумался о том, что же такое управление, организация, менеджмент 10 лет назад. В то время я стал наставником у команды, а у меня появился первый руководитель.

Начну со следующих двух утверждений: «Ты руководишь если есть должность, структура и люди под тобой отдали тебе право руководить. Не возможно руководить людьми имеющими собственные цели, здесь начинается управление»

Раскрыть утверждения мне поможет Тимур, наш подопытный в мире руководителей. Он закончил университет по специальности менеджмент организации, устроился на позицию менеджера отдела продаж. В его команде 10 человек, коллеги старше его и уже повидали многих руководителей. Тимур получил знания об устройстве организаций в вузе, но ни разу не проверял свою картину мира в реальности.

Первая ступень руководителя

Первая ступень — когда сотрудники признали тебя руководителем.

Тимур еще не взошел на первую ступень. Тимур будет ошибаться и наступать на грабли. Команда не воспринимает его как руководителя. Он еще не занял свое место в структуре. Приказ о приеме уже есть, но так ли это на самом деле? Он попадает в коллектив с разным опытом, разными подгруппами внутри команды. У каждого сотрудника свои цели.

Приведу цитату на тему руководства из книги «Оргуправленческое мышление» Щедровицкого

Итак Тимуру предстоит решить сложнейшую для него задачу — привести людей в состояние, когда ими можно руководить:

• Ставить цели,
• Контролировать выполнение,
• Планировать работу,
• Анализировать,
• Решать конфликты.

Сотрудники примут от него цели, задачи и начнут их исполнять — Тимур перейдет на первую ступень руководителя.

Проблемы вхождения в должность в новом коллективе

Вхождение в команду нового руководителя сложный этап. Тема большая, сегодня обозначу только основные проблемы. На этом пути Тимур встретит:

• Сопротивление команды на его попытки руководить;
• Собственные ошибки связанные с отсутствием опыта;
• Команда будет сама того не понимая проверять его. А может ли он быть нашим руководителем?
• Работой с неформальными лидерами, когда за спиной происходят действия неожиданные для его понимания;
• Люди не готовы подчиниться просто потому что он руководитель;
• Цели сотрудников не совпадают с целями организации.

Как выглядит тот же процесс со стороны сотрудников?

• Ставит непонятные цели,
• Решил все переделать,
• Предыдущий руководитель был лучше,
• Почему он, а не я?
• Опять новые правила.

Ниже привожу рисунок структуры отдела продаж после назначения Тимура на должность. Наш герой здесь отдельно от отдела, он уже подписал документ, но не начал функционировать как руководитель. Сотрудники не приняли его руководство.

В верхушке структуры его предполагаемое функциональное место, пока пустует. Чтобы его занять необходимо обладать качествами руководителя, должностью и команда должна воспринимать его как руководителя.

В зависимости от опыта процесс перехода будет занимать разное время, а в каких то случаях так и не случится. Уверен, такие случаи вы в своей практике видели или еще увидите.

Команда принимает руководство

Тимур не сдался и не отступил. Набил синяки, шрамы, научился действовать в сложных ситуациях. Понял что надпись в трудовой еще не дает ему право руководить и его нужно получать. Тимуру повезло, он способен анализировать ситуации, искать логические ошибки, понимать что нужно менять в своих действиях.

Итак, проскочим длинный путь обучения, сложностей и становления Тимура как руководителя. Тимур завоевал право быть руководителем. Это отстутпление от деталей я делаю целенаправленно. Позже в статьях я буду раскрывать какие действия помогают занять позицию руководителя и как в ней удержаться.

Теперь структура выглядит следующим образом. Тимур занял своей функциональное место.

Он знает свои функции руководителя и успешно их выполняет. Опишу их:

• Постановка задач
• Контроль исполнения
• Планирование

Чтобы руководить необходимо уметь подчиняться

Тимур вырос как руководитель. Понял, что работа за которую не отчитались считается не выполненной. Научился полному циклу руководства и осознал как работать, когда ты в структуре. Придется отказыаться от своих личных целей, для достижения целей компании, руководителя.

Тимур не был в отпуске два года. Занят построением лучшего отдела продаж в своей компании. В отпуск взял с собой только тетрадь и ручку. А ноутбук, телефон, оповещения с почты, ежедневные напоминания о встречах оставил на работе. На второй неделе он вдруг вспомнил, что его все два года смущает структура отдела продаж.

В первый год он не был готов сформулировать мысль, не понимал как все работает. Во второй же все не хватало времени. Вот он рисует структуру у себя в блокноте и явно видит, если объединить отделы можно сократить кол-во руководителей вдвое.

Далее он задается вопросом, как поменяется работа и понимает, что необходимо стандартизировать работу и ввести новую позицию из продавцов в виде старшего продавца. Он рисует вот такую структуру вместо прежней.

Тимур приезжает на работу. Описывает план перехода от текущей структуры к новой, не бежит менять сразу. Формирует требования к старшему продавцу и обязанности. Описывает новые требования к обучающей программе.

Отправляет его своему руководителю, защищает задачу и запускает проект по реорганизации отдела продаж на основе разработанного плана. В ходе реализации возникают проблемы. Так как реальность оказалась чуть другой. Не все сотрудники согласились на изменения, пришлось начинать подбор персонала. Не было внутри компании тренера.

Эту задачу пришлось закрывать ресурсом из других подразделений и далее цепочка решения для реализации проекта.

Где же переход? Вернемся к первоначально структуре. Есть Тимур функционально в структуре как руководитель. На схеме в зоне управления появляется еще один Тимур, со звездочкой. Он занят управлением. Что он сделал?

• Остановился чтобы понять как работает система,
• Изобразил ее через свое понимание,
• Понял как поменять систему для перехода к лучшей версии текущего отдела,
• Разработал план, защитил его и реализовал,

Снаружи структуры, работа через понимание как работает система и план изменения систему — управление.

Таким образом Тимур перешел от руководства к управлению.

Источник: http://www.defenitionofdone.com/rukovodstvo_upravlenie/